Monitor MVS
Martes 12 de septiembre de 2006
Titular: José Gutiérrez Vivó
Invitados: Dr. Fernando M. González, presidente de Consultores en Estrategia; Dr. en Sociología por la Universidad de París, investigador titular del Instituto de Investigaciones Sociales de la UNAM;
Dr. Octavio Rivas Solís, Facilitador de Integración de Desarrollo Humano y Organizacional, director general de Transformación Trascendente, A.C.


Fernando M. González: Cómo se dan los intentos de liderazgo y cómo se dan los descabezamientos, casi uno le puede dar un consejo a la gente: cuando vayas a armar un grupo espérate no saques la cabeza hasta que pase el proceso de descabezamiento que al final alguno va a quedar; o sea, es muy difícil hacer grupo visto así desde la psicología descontextualizada, ahora ya, si empezamos a hacerlo culturalmente, que ciertos países preparan más a la gente para la cooperación y ciertos países no la preparan tanto, pues ya empezamos a historizar y si ya le metemos la ideología, la religión, la política, etc., entonces vamos haciendo acercamientos sucesivos a este problema.

José Gutiérrez Vivó: De alguna forma quiere decir que este no es un problema solamente de mexicanos hecho por mexicanos, es un problema de la humanidad.

F.M.G.: Definitivamente, los golpes bajos, las competencias se dan en todos lados, el problema es sobre qué tipos de reglas de juego ¿no? allí es donde empiezan a variar las reglas del juego.

J.G.V.: Y en el caso, por lo que entendí, Dr. González, en el caso mexicano, a diferencia quizá de algunos otros países, no se nos ha enseñado que no es el mejor método para poder trabajar en equipo y para sacar adelante los problemas.

F.M.G.: No, pues yo creo que por ejemplo, si nos movemos al campo de la política, nos ha costado un enorme trabajo la configuración de la cultura democrática, es decir, que de pronto lo que es la negociación en política, lo elemental para hacer política que es negociar con el rival, entramos en la lógica de la guerra: amigo o enemigo, digamos, nos ha costado un enorme trabajo, porque si negociar es tranzar para nosotros, entonces no paramos de tranzar; entonces, esto, digamos en la configuración de la cultura política o en la configuración de la cultura religiosa, cuando hemos sido culturalmente comprendidos por la iglesia católica, a la iglesia católica le ha costado un enorme trabajo aceptar que haya otras opciones religiosas e incluso que no haya opciones religiosas, que haya gente que no crea en algo religioso. Ha sido un enorme trabajo ¿no?, si además hemos sido configurados ya no sólo por la iglesia como monoteísta y monotemática de un tema y decir “yo soy la que controlo la moral de todas las gentes y me cuesta trabajo”, sino políticamente hemos sido configurados por setenta años de priísmo cuando era un partido que era dominante y a todos los demás los tenía en pequeña situación, nos ha costado un enorme trabajo a partir del 88 o un poco antes, crear una cultura democrática de soportar las diferencias de que la noción de pueblo no sea unívoca, sino que la noción de pueblo se fragmente precisamente en diferentes posiciones. Entonces, culturalmente en México ha sido muy difícil crear una cultura democrática y una cultura de tipo pluralista.

J.G.V.: Ahora, si estas son algunas, me imagino que habrá otras, algunas de las bases sobre las cuales establecemos nuestra relación social en México, por razones tanto humanas como de falta de preparación para reducirlo, como también ejemplos, algunos mencionados por el Dr. González. En el mundo de las empresas por ejemplo, Dr. Cerón, ¿qué tan frecuente es encontrar el que desde los niveles de un consejo de administración o desde los dueños de empresas o en las cámaras empresariales, hasta quizá el nivel
-con todo respeto- de quienes cuidan una empresa o quienes limpian un área, se presente este tipo de conducta?

Salvador Cerón Aguilar: Bueno, desde el punto de vista fenomenológico es algo que se observa prácticamente a simple vista, sin embargo, conviene tener o hacer una lectura más profunda que nos suma en ese, digamos, como determinismo cultural. Esa lectura parte de una perspectiva yo diría que más humanista, que tiene curiosamente desde luego sus fundamentos en el reconocimiento de lo que la persona es, de lo que la persona en función de lo que es, hace y puede; la manera como la persona se realiza a sí misma. Al mencionar esto quiero decirle que el fundamento lo encontramos también hasta en las ciencias biológicas, es decir, es un hecho comprobado que las formas de vida más complejas, por referirme a la parte más biológica, es decir, han sido el resultado del trabajo en equipo, del cual hemos copiado el modelo, no porque lo hayamos copiado de manera racional o inteligente, simplemente porque se reproduce el modelo hacia las organizaciones también humanas.

Es curioso ver cómo efectivamente al observar la realidad de las organizaciones, uno ve las situaciones de conflicto paralizantes con mucha frecuencia, pero ve uno con muchísimo gusto las situaciones también de cooperación, es decir, que producen acciones de otro tipo; yo diría que construyen una sociedad desde una perspectiva verdaderamente ética y me parece que eso es lo que tendríamos nosotros que rescatar para construir en positivo. Mire, a lo largo de la vida de la humanidad se han venido construyendo las relaciones sobre dos ejes, digamos, sobre dos ejes polares: uno el conflicto y por el otro lado la colaboración. Situaciones que caen dentro del paraguas del conflicto están, por ejemplo, en términos de relaciones, las relaciones competitivas o de competencia. Es decir, que tienen su correspondiente antagonista en los juegos cooperativos, es decir, que curiosamente, mencionaba yo hace un rato el espacio que el Nobel del Economía del año 2005 fue otorgado a dos economistas, investigadores, que desde la perspectiva de la teoría de juegos, es decir, lo que quiere decir desde la perspectiva de la toma de sesiones racional, encuentran una serie de explicaciones que pueden hacer que, es decir, frente a una situación eventualmente de conflicto, de toma de decisión, es decir, se puedan llevar hacia un juego de colaboración, y entonces estos economistas, por los que ganan ahora el Premio Nobel sostienen que en tanto las relaciones entre las personas o al interior de las organizaciones tienden a hacerse en una perspectiva de más largo plazo, es más fácil llegar a la colaboración que ponerse en el conflicto.

Mientras los eventos sean más puntuales, más de corto plazo, hay la posibilidad de un mayor conflicto. Entonces, en tanto se desarrollen relaciones de largo plazo, se busquen desarrollar relaciones a largo plazo, lo mismo es una empresa con otra, un empleador con el empleado ¿no?, es decir, cualquiera de las relaciones que pueden darse al interior de la organización, en esa perspectiva podrían llevarnos a la colaboración. 2.- Es decir, también demuestran estos señores que en la medida que el otro o que las partes son conscientes de que el otro puede hacer algo, pero no me advierte de que lo puede hacer, que me puede contrarrestar, automáticamente tiende uno a la colaboración en lugar de mantenerse en la postura, podríamos decir hostil o agresiva o simplemente restrictiva de la acción del otro.

Y la otra característica que descubren tanto el profesor Auman como el profesor Schilling, es que en la medida que el otro o los otros en las relaciones tienen una mayor capacidad de respuesta, es decir, se promueve más la colaboración que el conflicto; es decir, versus la capacidad de defensa, es curioso ¿no? como que se le empieza a apostar o se empiezan a descubrir elementos que hablan más de una relación en positivo para fomentar la colaboración.

Resumo, 1.- el largo plazo en las relaciones; 2.- no hacer amenazas puntuales o anunciadas; 3.- la capacidad que el otro tiene para responder.

En tanto tenemos claro aquello, buscamos más las relaciones de colaboración, pero retomando todo esto y poniéndome en el contexto que usted lo menciona, pues tendríamos que decir que efectivamente el fenómeno está allí, pero también tendríamos que decir que con una perspectiva yo diría de sano optimismo, la perspectiva optimista está en la confianza en la persona, el humanismo trascendental, en el mundo de las organizaciones que mucho puede hacer por transformar hasta el trabajo y el producto de estas relaciones.

J.G.V.: Este tema que estamos conversando con ustedes es un tema Dr. Rivas Solís, que yo creo que todos los días lo vemos no sé cuantas veces y ni siquiera ya lo medimos o a veces lo detectamos, nos parece que es una conducta hasta cierto punto natural, el estar constantemente viendo de qué manera impedimos que el otro pueda desarrollarse, no importa el nivel del puesto que estemos hablando o la responsabilidad. Ya nos queda muy claro que no es como dice el Dr. González, un asunto que inventamos nosotros, porque luego nos da por haber inventado muchas cosas aquí en México, bueno, tampoco lo inventamos. Pero tampoco hemos quizá hecho conciencia excepto chistes, pero no conciencia de lo que nos está costando en lo individual y como país. Usted que ha estado tantos años involucrado en este asunto de la cooperación y la cara negativa que es la guerra como aquí se expresó ¿cuáles son para usted las salidas reales, prácticas, de fondo que se pueden aplicar para que pudiéramos ir abandonando esta conducta?

F.M.G.: Para poder responder me permití traer algunas diapositivas ya que tenemos la posibilidad del apoyo de la imagen, porque lo que señaló el Dr. Cerón, el arranque viene desde los animales. Desmond Morris decía que todos los animales que están en grupo y mientras más evolucionados son, más están teniendo esta situación: viven en un péndulo competitivo-cooperativo. En la segunda diapositiva aparece simplemente el círculo donde la competencia es hacia la parte interna del grupo y la cooperación hacia el exterior. Eso lo vemos todos los días en las familias.

J.G.V.: La competencia hacia adentro y la cooperación hacia fuera ¿no debería ser al revés?

F.M.G.: Aparentemente y por eso allí es donde podremos encontrar las soluciones, porque si eres mi hermano, usted es el papá y digo “no, no, no a mí me toca sentarme junto a él”, “no, no, no, que quítate” o que “yo quiero esto” y empezamos, pero que no le golpee alguien allá afuera en la barriada porque “¿quién te pegó hermanito?” y “vamos juntos” y entonces cooperamos hacia fuera. Esto parece que lo manejaron Mao Tse Tung sobre todo en China, cuando tuve la oportunidad de estar allá con el debut de Bora Milutinovich, en que decía, si no tienes enemigos de afuera ¡invéntalos! Porque sino se van a destrozar adentro. Por aquella época eran 800 millones de chinos. Habían construido túneles para poder albergar en aquella época ocho millones de pekineses en Beijing, durante un mes, porque supuestamente podrían ser atacados por los rusos; entonces, en lugar de dejarlos que después de su trabajo rutinario y todo –ya les han dicho que el ocio es la madre de los vicios- y cuando no hay que hacer a veces dan ganas de sacar la violencia, los ponían a dar cuatro horas con ingenieros extraordinarios que hicieron unos túneles maravillosos, nos invitaron, los vimos, y la idea es esa, cuidar que haya siempre donde cooperar para defenderse y no empezar a destruirse en una competencia que es destructiva interna.

Pero también tiene que ver con otras cosas biológicas, el imperativo territorial. Todos tenemos la necesidad de un territorio, biológico, físico y el psicológico; y uno de los más importantes es la atención, una de mis especialidades es el análisis transaccional y buscando bases biológicas, sabemos que casi todos los conflictos humanos, para no ser absolutista, inconscientemente lo que están buscando es “que me pongas atención”, lo peor que puedes hacer es ignorarme, si me descalificas el mensaje psicológico es muérete, para mí no cuentas. Entonces, si no me atiendes por las buenas, déjame ver si me atiendes por las malas. Ese concepto del análisis transaccional le llamamos “caricia, unidad de reconocimiento”, es positiva y puede ser incondicional simplemente por el hecho de que existo o por lo que yo hago, pero eso es parte de la educación. O puede ser negativo, como una manera de poner un freno a un comportamiento inadecuado, pero también puede ser simplemente por mi color de piel, algo que yo no puedo cambiar de mi ser.

Entonces en estas cosas tan complejas, mientras no se logra poner un objetivo común en que la cooperatividad nos lleva porque si no podríamos estar hasta amenazados en la sobrevivencia y no se crean las reglas del juego –que para eso se metieron los valores- de que nadie tiene derecho dentro del grupo a que su interés personal esté por encima del interés del grupo. En el fútbol cuando ocurre eso, ese es el momento de que ese señor se tiene que ir porque está destruyendo, por supuesto que está destruyendo.

J.G.V.: La inercia interna de la cooperación.

F.M.G.: Haciendo la escisión del grupo.

J.G.V.: Ahora, este fenómeno que a lo mejor en el fútbol se puede explicar muy bien, el caso que usted ponía de los chinos, donde hay que buscar el enemigo afuera para que adentro yo pueda quizás manipular, controlar o a veces hacer trabajos de cooperación, creo que lo entendió muy bien en su momento Fidel Castro, creo que lo entendió muy bien en su momento George Bush, creo que lo entendió muy bien en sus tiempos Adolfo Hitler y bueno, muchos más, que serán quizás los más conocidos… quiere decir que entonces en el fondo, me llamó la atención y aquí le paso la pregunta al Dr. González, si lo que estamos buscando es “hazme caso”, parafraseando un poco al Dr. Rivas, “tómame en cuenta”, la famosa unidad caricia que dice, ¿quiere decir que en el fondo cuando hay estas distancias, diferencias entre empresas, trabajadores, etc., es por que no le queremos poner atención al otro y el otro actúa con agresión hacia nosotros?

F.M.G.: Bueno sí, en un cierto nivel sí, es decir, tiene que ver con “hazme caso”, pero cuando estamos ya en una organización, con sus jerarquías, con su estructura funcionando ya no nos podemos quedar solamente en el “hazme caso” que es un nivel importante, tiene que ver también cómo estamos cooperando internamente y cómo nos configuramos como equipo. Si en un primer momento para armar grupo yo tengo que buscar un enemigo o rival o algo externo para sacar todo el conflicto y toda la agresión hacia afuera, en un segundo momento, todo grupo que ha hecho esa parte, digamos de configuración primaria de proyección de la agresión y del conflicto hacia fuera, en un segundo momento si no lo asume adentro de sí y dice “no todo está afuera”, no sólo necesito del otro para configurarme, sino tengo también tengo contradicciones dentro, si no es capaz de analizar las contradicciones, al rato empiezan a brotar de diferentes manera ¿cómo?, empiezan por ejemplo, la expulsión de ciertos miembros; corren a uno, baja el nivel de tensión y dicen “¡ah, es que era un problema personal del tal tipo!”, al rato corren a otro y se empieza a parecer como un problema que es más bien un síntoma, al que corren, de algo mucho más estructural del grupo, por eso el conflicto, si en un primer momento alivia mandar hacia afuera y tener al rival afuera, en un segundo momento, si no logran analizar eso, los grupos tienden a reventar.

Pero cuando un grupo, por ejemplo, depende de las escalas, pero en general los grupos empiezan con una cofundación, todo grupo es una cofundación, pero curiosamente las generaciones que son más jóvenes entregan la fundación al mayor y entonces es una especie como de familiarización, como que se ahíjan ante el fundador y luego el fundador tiende a ocupar todas las plazas, digamos, fundador, director general, etc., como el caso que vimos hace poco de Marcial Maciel que era fundador, director general, confesor, etc., entonces, cuando un grupo quiere empezar a configurarse, empieza como quien dice la doma del fundador, el acotamiento del fundador, y es en ese momento cuando la mayoría de los grupos revientan, digamos. Ese es uno de los conflictos de los grupos, no el único, pero entonces yo creo que hay que tener siempre hacia adentro la capacidad de un segundo momento de analizar qué es lo que conjunta al grupo, digamos ¿no?.

J.G.V.: ¿Qué nos une?

F.M.G.: ¿Qué nos une? Porque como decía Freud, lo que nos une es la ilusión grupal, de pronto, la sensación de compartir uno y el mismo objeto, digamos, es lo que crea esa ilusión grupal. Uno le puede dar una vuelta de tuerca al planteamiento de Freud, basta creer que nos une uno y el mismo objeto para que de pronto la gente empiece a funcionar. O sea, el equívoco es un orden creador de instituciones como diría Jean Kelevich.

J.G.V.: Entonces, a ver Dr. Cerón

S.C.A.: A mi me gustaría Sr. Gutiérrez como recuperar, otra vez perdón, la perspectiva de la persona. Me ha tocado y lo he constatado, es resultado de una vivencia cotidiana, que la transformación, me refiero a nivel de las organizaciones, se produce, justamente trabajando en la persona y no necesariamente en los contextos o en el estar buscando las causas externas. La verdadera transformación organizacional parte de la transformación de la persona. Si nosotros enfrentamos los dos paradigmas: conflicto y cooperación, casi siempre encontramos detrás del conflicto la personalidad de un comportamiento más bien del tipo egoísta y una personalidad insegura y cuando observamos las relaciones de cooperación, tenemos justamente lo contrario, lo opuesto: generosidad en la relación y siempre seguridad y una alta autoestima. Fíjese que curioso resulta…

J.G.V.: ¿Podemos repetirlo?… Donde se encuentra conflicto es porque la persona que lo genera o las personas, en su caso, privan dos condiciones, son egoístas e inseguros y crean conflicto y si nos vamos al otro lado, a la colaboración, son generosos, son seguros de si mismos, o sea, se autovaloran y ¿qué otra era? ¡Esas dos¡ o sea, son generosos, seguros de sí mismos y la autoestima.

S.C.A.: Entonces es decir, allí tenemos, yo querría decir, no sólo patrones, porque no me gustaría dar la idea de que esto se reproduce, se lo va uno encontrando, sino es justamente el resultado de construir detrás, de construir dos cosas:

1.- una institución, una organización, un conjunto de normas que refuercen los valores que construyen al país, a una sociedad o a una organización o a una familia. Entonces, no se puede pensar en familias, por ejemplo, bien integradas, colaborativas, trabajadoras. Es sí, un trabajo previo en la formación de los valores y las virtudes que son consonantes a los valores y de las instituciones, entendámoslo como conjunto de normas o instituciones en un sentido más amplio, es decir, que las van a venir a reforzar y esas las construyen las personas, y esa construcción parte de entender las motivaciones, desde mi personal punto de vista, que es lo que mueve a la persona para hacer lo que hace… Es decir, hay tres o me gusta utilizar tres grandes, en principio cajones, para explicar las motivaciones: las motivaciones trascendentes, las motivaciones extrínsecas y las motivaciones intrínsecas. Intrínsecas las que vienen de la satisfacción interior por lo que uno realiza; extrínsecas las que vienen de afuera y me compensan por razón de mis carencias o necesidades y, trascendentes, en razón de que voy más allá de lo que son mis necesidades, vuelvo a decir, o la satisfacción de mis necesidades intrínsecas o extrínsecas.

Ejemplo puntual, la mesa anterior, es decir, bueno, y después de que sí sé qué hacer y cómo hacerlo, por qué no conseguimos que se haga. Bueno, me parece Sr. Gutiérrez que está en el entender qué es lo que motiva a las personas a que hagan las cosas y que los responsables, los dirigentes han de ser primero causa ejemplar y después todo escucha, todo oído para entender al otro y poderlo sumar a una causa, a un proyecto, a un resultado, como se mencionaba.

Las motivaciones y lo que tenemos como requisito para hacer que se haga. Para yo al momento de que me uno a un grupo tengo que ser capaz de PRIMERO: Compartir la visión de ese grupo, el proyecto que nos convoca y hacer míos los valores de ese grupo, que en automático van a condicionar la manera como yo me desenvuelvo, sobre todo tengo que adherirme a aquello, no simplemente de una manera funcional sino de un modo verdaderamente comprometido, es el requisito uno.

El requisito número DOS: Es, yo diría que, el autoconocimiento o el conocimiento cabal de mis verdaderas competencias, saber lo que sí sé, lo que no sé, lo que puedo y lo que no puedo. Situación que resulta muy difícil, entre otras, regreso al tema de la personalidad, porque es poco común tener o encontrar personas que cuentan con una personalidad madura; entre otros, porque parte de una virtud, del reconocimiento de lo que uno es y a uno le cuesta mucho trabajo ser humilde.

J.G.V.: O sea, es difícil encontrar gente humilde, que es igual a encontrar gente segura, que es igual a encontrar a gente con conciencia de sus capacidades y sus no capacidades…

S.C.A.: Humilde no es hacerse poquito, sino es reconocerse con todo lo que se es y una vez que te reconoces con todo lo que eres, tienes la obligación de desdoblarlo en favor de los demás y entonces toda la acción o todo lo que puede hacer la persona humana, el acto humano es creador de valor o es destructor de valor y eso no tiene más que un significado, o es ético o no es ético, sin entrar en valores de tipo religioso…

J.G.V.: La persona es ética o no es ética…

S.C.A.: Así de simple…, y cuando es ética construye y cuando no es ética destruye. A él, al grupo en el que participa y a la sociedad en la que se ve…

J.G.V.: Y nos acaba contaminando a todos…

S.C.A.: Y el tercer elemento, es contar con un sistema o con un orden que retroalimente mi actuación. Es decir, que me permita estar haciendo la corrección en automático. Sólo esas tres y con las motivaciones, con eso termino… Fíjese, qué distinto es cuando yo trabajo, trabajo para cubrir mis necesidades, es distinto a que cuando trabajo y cubro mis necesidades, hago lo que me gusta… y es distinto a cuando hago mi trabajo para cubrir mis necesidades y hago lo que me gusta y lo hago en servicio a los demás…

J.G.V.: Hay una gran diferencia…

S.C.A.: Hay una enorme diferencia. Entonces, si yo comprendo que el otro lo que tiene o lo que le está marcando son una serie de necesidades, podemos llamarle primarias o básicas… eso es lo primero que yo tendría que hacer como líder si ese fuera el caso o cabeza, responsable no nada más funcional, es decir, es poder comprender aquello para superar esa situación…(J.G.V.: De esa otra persona…), de esa otra persona y tratar de ayudarla para proyectarla en sentido trascendente, que todo esto sería el constructivo, eso sería ser lo que dicen, lo que hoy se habla como formar el capital social de una sociedad, es decir, cuando acumulamos en positivo.

Fíjese, por ejemplo, cuando uno ve hoy y lo vemos alrededor, líderes en las calles, que no tienen motivación trascendente, y trascendente es en el sentido no más amplio, en el único, en el ético, vamos a decir, en que de construir valor, esas personas se están conduciendo por intereses y esos intereses van y caen en la situación, en el paradigma de conflicto y allí tenemos al egoísta y allí es donde tenemos al inseguro.

El inseguro que cuando se abre, se manifiesta, justamente está proyectando la personalidad contraria, quiere aparentar tener el dominio completo de las situaciones y ¡qué mal hace!, fíjese, nos regresamos…

J.G.V.: Egoístas y son inseguros…

S.C.A.: Porque no traen la motivación trascendente que es la que nos construye como sociedad y repito, y en una empresa…

J.G.V.: Ahora, si nos encontramos como dice el Dr. Cerón a los egoístas y a los inseguros, por poner dos características que él mencionaba, que son esos personajes que nos hacen la vida difícil y que los hay en todos lados y que a veces arruinan proyectos personales, empresariales, de investigación, académicos, en el deporte, en la empresa, etc. Dr. Rivas ¿qué se hace? Si usted en su entorno, el que fuera, resulta que su compañero de escritorio o de banca o su compañero de equipo de fútbol o de béisbol o su presidente o quien sea, le resulta que es un inseguro egoísta ¿qué puede usted hacer para no ser víctima de ese egoísmo y esa inseguridad?

O.R.S.: Sí, y no sólo no ser víctima, porque yo me podría convertir en su perseguidor y empieza la lucha de poder y la escalada de la violencia o, intentar en el lenguaje del análisis transaccional salvarlo, es decir, bueno, vamos a contemporizar con él, no pasa nada, hasta que la bomba revienta. Por eso, nosotros tenemos en los grupos laborales como deportivos o de cualquier organización, seis puntos clave. El número uno es lo que dijo el Dr. Cerón y que seguramente compartirá también el Dr. Rivas.

Es la personalidad humana el factor número uno, porque de allí se va a derivar el dos, estilo de liderazgo, o soy un hitlersito o soy uno que no tengo absolutamente ningún liderazgo y para eso necesito tener una persona integrada. También viene el estilo de los seguidores, hay quienes acostumbramos “sí señor, sí señor, lo que usted diga” y después hacen lo que les da la gana o lo que entendió. Tienen muchas dificultades de comunicación; y cuando esto se va mejorando porque cada individuo se haga responsable por conocerse e ir hacia el frente, entonces tiene la cultura organizacional basada en misión, visión y valores, para que entonces se pueda hacer la planeación estratégica de qué es lo que no se vale que hagas porque vas a sabotear la cooperatividad del grupo y vamos todos hacia allá, si no lo haces entonces aparece lo que en la politiquería de este país se llaman las agendas personales, que no es más que el vulgar egoísmo “yo, yo, yo y que se pudra el país” o “yo y mis amigos y friéguense los demás” (J.G.V.: ¡Al diablo con las instituciones!), ¡exacto! Y entonces con eso se generan los conflictos.

Virginia Septién, una gente extraordinaria decía “Cualquier grupo humano, desde una pareja, una familia, una empresa, un país o toda la sociedad humana, oscila en un péndulo también. En el lado negativo le llamaba “grupos tóxicos”” ¿y cómo medía al grupo tóxico? Por el número, la frecuencia y la gravedad de los conflictos. Por el otro lado era un “grupo nutridor”, donde por supuesto, con la barriga vacía robo, mato, hago lo que sea… por eso el economista seguramente ganó el premio, pero primero tenemos que resolver eso, pero ya alguien dijo que no sólo de pan vive el hombre, entonces hay que nutrir a la mente de conocimientos ¿si? Las emociones y el espíritu de un proceso de esa honestidad, el modelo que tomamos en un análisis transaccional que está en la pantalla es que, biológicamente los seres humanos nacemos con sentimientos que están vinculados a los instintos y allí hay una información que está genéticamente programada, no hay que aprenderla. Hoy estamos haciendo un enfoque con la nueva revisión de la nueva fisiología que las emociones no son más que cinco genuinas y son mecanismos para regular la vida; y si un individuo para poder estar con su personalidad integrada necesita respirar, comer, ropa y techo, protección y caricias, reconocimiento, estímulos, tiene que saber que está consiguiéndolo, entonces la capacidad de la alegría y del vínculo cooperativo que va desde la simpatía hasta la pasión, en el caso de la pareja.

Después, si una de las cuatro necesidades no está siendo satisfecha, la primera respuesta como en todos los animales es miedo y se les ha olvidado que emoción es moverse. Entonces, la primera idea es huir del peligro, pero si estoy acorralado, por eso se dice que en los países las leyes dicen puedes matar en defensa propia, porque es instinto y entonces la agresión que todo el mundo piensa que es violencia, en las raíces griegas y latinas significa moverse hacia delante, por instinto de conservación, por eso regresión es para atrás e ingreso para adentro. Entonces, todos esos elementos están en esa parte que le llamamos el “yo niño” pero por supuesto a través de la experiencia directa y a través de la adquisición del lenguaje y de qué se vale hacer y qué no se vale, cuáles son los límites, vamos adquiriendo conocimiento, el conocimiento fundamentalmente de la lógica y de la razón, pero sin valores, adiós, no hay nada qué hacer; y muchos valores se han convertido en prejuicios.

Entonces, para nosotros una persona no es honesta cuando para empezar no se conoce y segundo, no acepta que tiene muchas cosas por mejorar. Alguien decía “si ya no tienes nada que aprender ¡que te entierren mañana mi viejo! Porque llegaste al síndrome de producto terminado.

J.G.V.: Pero, ante estas definiciones que percibimos y en esto incluyo al público, por lo que estoy recibiendo, como cosas que a la mejor damos por conocidas, no me refiero a ustedes tres ¿verdad? que son los estudiosos de estas y otras materias, pero el punto es hacer conciencia de que existen y explicar los fenómenos de todos los días que no son tan gratuitos y tan de coincidencia, sino que estamos tratando como decía el Dr. Rivas, con gente tóxica de algún lado, pero claro, no traen el letrero de “soy tóxico”, al contrario pueden venir elegantísimos ¿verdad? O a lo mejor vienen en fachas; y del otro lado que están los constructores, los que tienen valores. Ahora, le quiero preguntar al Dr. González, por último, por razones de tiempo. Si en la vida nos encontramos con ese o esos personajes que nos decían estos analistas invitados, se encuentra usted con el inseguro y con el egoísta, que es el que ya se definió, usted en lo personal, no usted, alguien que esté en una entidad ¿qué puede hacer para no ser víctima de ese tipo de personalidad? Porque me imagino que va a ser un poco difícil en las horas de la oficina o a la mejor en otro tipo de actividad, revertir una serie de cosas que tienen a la mejor desde quién sabe cuándo en la vida de esa persona y finalmente, yo lo que tengo es que sobrevivir.

F.M.G: Aquí es muy difícil la respuesta porque depende de qué organización esté. Le voy a meter un poco de ruido en esto ¿no? si dependemos de la conversión ética de la persona solamente, los éticos y los no éticos o los que tienen valores y los que no tienen valores, hacemos una dicotomía así hay un peligro, de pronto, en cierto nivel de institucionalidad o de grupalización de juzgar a la gente que de pronto entra a una organización. Vuelvo al ejemplo de los legionarios de cristo, con lo que usted oyó; y donde lo que piden allí es el desposeerse, el trabajar en algo común, en hacer una obra por dios, etc., es lo que le piden al que entra. Pero de pronto, alguien que entra, se empieza a dar cuenta de que allí hay un secreto bien guardado, de que allí hay una violencia que cubre al fundador y que implica toda una serie de complicidades, y entonces este sujeto empieza a ser la crítica, puede ser visto como no cooperador, como no ético, como alguien que no comparte los valores ¿qué se hace en esos casos? Con la gente en una situación indígena, tipo Chiapas en donde se siguen usos y costumbres, en donde finalmente todos deberían entregarse al grupo, a la ley del grupo. ¿Qué pasa con los ciudadanos?, ¿qué pasa con los individuos que son capaces de decir yo no entro en esta ley de grupo porque no me parece correcta? es decir ¿Qué no tiene valores? ¿es ponerlo inmediatamente en la línea del inseguro, del no ético, del egoísta? O sea, usar categorías morales de la personalidad o categorías de conversión es complicado, porque depende en qué nivel nos estemos moviendo. En un primer nivel suena muy bien, pero cuando en los grupos hay conflictos ¿qué hacemos con la gente que es capaz de señalarlos? ¿Cómo, la vamos a calificar inmediatamente como no ético? ¿Cómo conflictivo? Entonces, depende, porque también nos encontramos gente que empieza a boicotear, que empieza a jugar… (J.G.V.: Yo no me refiero a esos…). Sí yo entendí, pero ellos lo han trabajado muy bien, yo estoy metiendo un poco de ruido porque yo me refiero a los otros que pueden aparecer como conflictivos… (J.G.V.: Pero que no lo son…), o que sí lo son, porque rompen la ley del grupo, porque puede ser visto como boicoteador desde la cooperación de la ley del silencio o de lo que sea, en esos puntos.

Entonces, existen las dos gentes ¿cómo distinguirlos?, el problema es como me arrogo, quién soy yo para decir… éste es no ético, éste es un conflictivo, este es un problema de personalidad no madura o este es un tipo lúcido. Allí empezamos con el problema de la percepción ¿quien decide qué? Y cómo…

J.G.V.: Ante esta pregunta que nos plantea el Dr. González y teniendo unos cuantos minutos… Dr. Cerón, no sé si va a contestar eso…

S.C.A.: Sí, sí, porque se me hace muy interesante la perspectiva. Lo primero que querría mencionar que en los ejercicios de cooperación o conflicto, o en ese tipo de relaciones, es muy importante, muy importante distinguir el caso patológico del comportamiento de la institución. Es decir, hay instituciones suficientemente sólidas, buenas, rectas… que pueden tener casos dentro de disfunción, entonces yo cuidaría mucho el hacer una generalización en relación a un caso patológico en caso de serlo, porque tenemos también los contrarios y sin embargo esos… qué difícil nos resulta hacer esa extensión de esas notas y entonces hablar de organizaciones e instituciones virtuosas, siendo que son mucho más frecuentes, sólo que como tienen unas notas menos visibles, más generosas, pues no se alcanzan a apreciar, pero tenemos que distinguir entre el caso y el individuo y el comportamiento del grupo. Ese es el primer comentario que me gustaría hacer.

El segundo, hablar de ética o hacer el juicio moral, no desde la perspectiva de un marco de valores que vienen de una corriente ideológica o si se quiere de una posición religiosa. Déjeme nada más apuntar: el juicio de ético o no ético, de valor o no valor, que no sería preciso porque siempre hay valores, son valores de unos o valores de los otros… no hay tal cosa como sí o no, lo que sí es que cualquier humano crea o destruye… cualquiera, sin hacer ningún juicio y a lo único a lo que nos referimos desde el punto de vista social o los investigadores en la materia, es decir, se refieren, es ético o construye para no utilizar el término y no cree esa confusión, aquello que contribuye o que va en dirección del bien común y para no entrar en… porque luego dicen y ¿qué es bien común? Bien común es el bienestar de todos pero en función de qué, cuál es la pieza clave, que respetes la naturaleza humana. Cualquier cosa que no respete la naturaleza humana o que no cuide la dignidad de la persona sea quien sea, pues ese no debería ser tomado como causa ejemplar ni patrón dominante en la construcción de ninguna organización. Termino simplemente diciendo que no es lo mismo ser congruente que íntegro; y de lo que se trata es de ser íntegro… el congruente, es decir, es el que desde el punto de vista de un juicio superficial puedes decir… “ah, sí, mira qué hombre más derecho”. A lo mejor hace lo que piensa, el íntegro es el que hace lo que piensa y piensa lo que debe y no porque alguien le diga que debe pensar, sino porque en el uso de sus facultades descubre lo que es verdadero y quiere aquello que es verdadero porque resulta bueno, pero por qué él lo descubre en un ejercicio de autoconocimiento, automotivación y autorrealización. Y yo con esto querría terminar, es una perspectiva me parece que mucho más optimista, no ingenua, que sí construye una sociedad, porque la sociedad sería la suma de las personas que con responsabilidad y concientes actúan para transformar el entorno que les rodea y la realidad obliga que el entorno biológico no lo demuestre, y son muchos miles de años…

J.G.V.: Entonces, en suma, quisiera decir o quiere decir todo lo que aquí han expresado ustedes, que con lo que comenzamos la plática y la comenzamos con la pregunta, vamos a decir “callejera” ¿por qué los mexicanos no dejamos que otros mexicanos triunfen y si triunfan los jalamos hacia abajo?, al final de cuentas no es fenómeno sólo de mexicanos…