Resumen

Introducción

El Mobbing o acoso laboral es un preocupante fenómeno de agresión encubierta y dirigida que se ha incrementado en las décadas recientes -aun cuando las estadísticas lo reflejan de manera inconsistente-, y entre sus consecuencias más extremas se encuentra el suicidio. De acuerdo con la documentación que he revisado, su estudio de parte de especialistas también es reciente -desde los años ochentas, derivado de los estudios acerca del estrés laboral- y se enfocó en sus inicios principalmente a las áreas de Salud, Educación y Asistencia Social, pero se ha extendido también a otros ámbitos, como la Administración Pública. Por supuesto, esto no significa que sean las únicas áreas en las que se verifica, más bien son las áreas donde se han escuchado múltiples voces de advertencia.

De igual manera, en ediciones anteriores del Congreso Virtual de Psiquiatría Interpsiquis -desde la quinta, para ser exacto- no he encontrado trabajos en los que se expongan casos en áreas distintas de las mencionadas, lo cual por supuesto no significa que no existan y que no sean estudiados, simplemente que no han sido expuestos en este espacio. Por lo cual, con esta breve entrega, mi propósito es presentar un caso de Mobbing en la Administración Pública mexicana, concretamente en un organismo gubernamental local, así como compartir algunas reflexiones. Debo señalar también que en las ediciones previas del Congreso, como asistente, pregunté abiertamente en el foro si alguno de los participantes contaba con información en este sentido -casos de Mobbing en el servicio público-, sin obtener respuesta.

En México existen algunos casos documentados; que no he tenido oportunidad de conocer; y muy recientemente supe del que se considera el primer libro sobre Mobbing publicado en el país, titulado “Cuando el Trabajo nos Castiga. Debates sobre el mobbing en México”, coeditado por Ediciones Eón y la Universidad Autónoma Metropolitana - Unidad Azcapotzalco. Con tal reserva, aquí presento un caso que considero propio de Mobbing.

El lector encontrará los siguientes apartados: 1) Breve Marco Conceptual, en el que se realiza una revisión de los aspectos principales que, si bien no es exhaustiva, se apega a conocimientos aceptados generalmente; 2) El caso específico; 3) Un análisis del caso específico, en el cual se describen las características de la organización, las repercusiones del acoso en la víctima, sus estrategias de “supervivencia”, el perfil de los acosadores, las reacciones en su medio laboral / tipos de testigos, y la percepción de la institución que se generó en la víctima; y 4) Las conclusiones, que incluyen un apunte acerca de la relación entre Mobbing y Burnout, y las disciplinas que desde mi punto de vista, como mínimo, deben estar involucradas en el estudio del Mobbing.

Breve Marco Conceptual

Considero pertinente partir de tres supuestos importantes, tomando en cuenta que las personas laboralmente activas, en general, pasamos al menos una tercera parte de nuestra vida y de nuestro tiempo entregados a una o varias organizaciones.

Cuando una persona se incorpora a la vida productiva, generalmente lo hace con la expectativa de crecer personal y profesionalmente, de aportar elementos de desarrollo para la organización en particular, así como para enriquecer a la sociedad en general y, en su caso, pensando en ofrecer una mejor calidad de vida a su familia. En definitiva, lo que menos espera encontrar son situaciones hostiles, agresivas y humillantes que la alejen paulatina o abruptamente del cumplimiento de tales expectativas. Cito a Zepeda (1):

1) “El trabajo es uno de los ámbitos en que el hombre se recrea a sí mismo al buscar en él la realización que le permita parecerse cada vez más al tipo de persona que desea ser, en armonía con la naturaleza y con lo que él considera la razón de su vida. Un terreno tan inseparable de la existencia humana no puede ser ajeno a ese esfuerzo. De hecho, la persona busca crear constantemente en torno a sí un ambiente que le permita descubrirse a sí misma como un ser vital, autodeterminado y autoconsciente, lo que le provee de sentimientos de saberse alguien significativo; es decir, un ser digno de ser tomado en cuenta, competente, capaz de enfrentar con éxito la vida y de ser agradable para sí mismo y para las personas con las que convive. De esta manera, el hombre intenta crear en el trabajo las condiciones que le permitan obtener de sí las imágenes y los sentimientos ya señalados. El campo laboral es por excelencia un lugar para construir y desarrollar la autoestima.”

2), “Es la persona, o el conjunto de ellas, quien tiene el poder de crear, mantener o destruir la identidad de una organización, o a la institución misma, según crea o sienta que su autoestima y su crecimiento como persona dependen de ello.”, y

3) “Las personas creamos empresas, nos incorporamos a trabajar en ellas y utilizamos los productos y servicios de las mismas con el propósito, a veces inconsciente, de ser saludables, productivos y felices. Cuando en una organización no encontramos estas posibilidades, los conocimientos psicológicos sobre las organizaciones nos pueden permitir cambiar esas circunstancias.” (La enumeración y los énfasis son míos)

Pareciera que la realidad contradice las afirmaciones que cité, pero trabajar es mucho más que simplemente ocupar un puesto a cambio de un sueldo. Sin embargo, la vertiginosidad de hoy en día -el ritmo de vida, particularmente en las grandes ciudades-, el desequilibrio entre oferta y demanda de trabajo, entre los perfiles de la gente que quiere colocarse y los criterios de reclutamiento y selección, la tendencia a contratar gente sin generar compromisos formales y de largo plazo (prestaciones, atención médica, liquidación en su caso, entre otros aspectos) y sobre todo la enorme necesidad de los individuos de contar con medios de subsistencia, son tales que por un lado constituyen terreno fértil para abusar de esa necesidad, y por otro impiden que la gente se permita reflexionar más a fondo al respecto, y esa es quizá una de las razones por las cuales el Mobbing está tan extendido, tanto en su alcance como en su duración. Otra, por supuesto, es la carencia de una legislación específica. En México, con dolorosa frecuencia la gente trabaja donde puede, no donde quiere.

Son considerables los avances logrados a pesar de que el estudio del Mobbing es reciente, aunque debe reconocerse que quedan cabos sueltos de diversa índole, y de ahí la necesidad de insistir en la continuidad de las investigaciones desde distintos ángulos (haremos una alusión al respecto en las conclusiones).

Para enmarcar de manera mínima suficiente el abordaje del fenómeno en esta entrega y sustentar apropiadamente el caso, presentaré los aspectos principales del Mobbing apoyándome en trabajos previos de estudiosos que han revisado parte importante de la literatura existente, que refieren, por supuesto, a autores ya reconocidos, y que han conseguido sintetizar la información, especialmente los de González Rodríguez et al, Juárez García et al, e Iglesias et al. Se recomienda, de todas formas, la lectura de todos los trabajos incluidos en las referencias.

Así, retomaré su definición, las fases que comprende, el perfil de las víctimas y de los acosadores, conductas que lo distinguen, consecuencias, herramientas de evaluación, un apunte hacer de la intervención médica y/o psicológica, el modelo explicativo del Mobbing y las alternativas de enfrentamiento. Para facilitar la exposición consideré, a manera de “muestra”, tres referentes para la mayor parte de los temas, a efecto de mostrar tanto las consistencias y similitudes, como los matices de la información, toda vez que las investigaciones paulatinamente han ahondado en su naturaleza, aunque ello no significa que necesariamente todos los especialistas estén de acuerdo con los resultados obtenidos. Es importante aclarar que la selección de autores obedeció fundamentalmente a la disponibilidad y accesibilidad de los documentos.

Definición

También conocido como abuso psicológico, acoso moral, hostigamiento psicológico, psicoterror, abuso emocional, entre otros términos que de alguna manera dan cuenta del esfuerzo realizado por diversos especialistas para conceptualizar el fenómeno, el estudio del Mobbing inició con los trabajos del zoólogo y etólogo austriaco Konrad Lorenz, que fueron retomados y aplicados al ámbito laboral por el psicólogo alemán Heinz Leymann, quien propuso la primera definición (ver Cuadro 1).

Cuadro 1. Definición de mobbing.

Adicionalmente, Olmeda y García (2) muestran la definición incorporada a la legislación sueca: “recurrentes acciones reprobables o claramente hostiles frente a un trabajador o trabajadores, adoptadas en el ámbito de las relaciones interpersonales entre los trabajadores, de forma ofensiva y con el propósito de establecer el alejamiento de estos trabajadores respecto de los demás que operan en el mismo lugar de trabajo”. Es interesante ver que, aun cuando esta última es un tanto escueta, existe cierta congruencia en las definiciones en el trayecto del ámbito de los especialistas al ámbito legal, toda vez que es de esperarse que los resultados de las investigaciones sean apropiadamente canalizados a favor del bien común.

González Rodríguez et al (3) hacen una precisión importante: “Podría considerarse [el mobbing] como una variante de estrés laboral, pero presenta la particularidad de que no ocurre únicamente por aspectos relacionados con el trabajo, sino más bien con cuestiones que tienen que ver con las relaciones interpersonales.”

Fases

Como en todo proceso, el mobbing tiene un inicio, un desarrollo y un resultado. El proceso de mobbing constaba originalmente de cuatro fases bien delimitadas, conocidas como “clásicas”. Ese modelo se ha enriquecido. Ballesteros (4) elaboró un cuadro comparativo -al cual agrega su propuesta, basada en el análisis del punto de vista de la víctima en actitud pasiva- en el que incluye dichas fases y hasta una quinta (ver Cuadro 2), y es precisamente tal comparación lo que nos permite apreciar la consistencia lograda en su conceptualización. Naturalmente, los autores referidos muestran variaciones derivadas de sus enfoques y experiencias.

Cuadro 2. Fases del mobbing. Comparativo de Ballesteros.

En cuanto a la descripción de cada una, González Rodríguez et al, Iglesias et al (5), así como Juárez García et al, y Olmeda y García, igualmente la abordan, con diversos grados de detalle. Tomaremos las dos primeras (ver Cuadro 3) porque son complementarias y, adicionalmente, se llega ya a una sexta fase.

Cuadro 3. Fases del mobbing.

Aunque existen matices en la descripción de las etapas (por ejemplo, se ha mencionado también que en la primera fase el conflicto puede tener origen en el natural desarrollo de las actividades, y que los ataques son suaves; o que en la tercera etapa la intervención es casi siempre tardía), en esencia comprenden los hechos señalados.

Perfil de las víctimas

¿Quiénes son objeto de mobbing?, ¿por qué esas personas en particular son agredidas y no otras, o todas, dentro de la organización? González Rodríguez et al observan que: “Cuando hablamos de mobbing (…) no existen evidencias para afirmar que existan trabajadores que, por sus características personales, puedan ser etiquetados apriorísticamente como víctimas propiciatorias.” Sin embargo, comparten ciertas características, de entre las cuales en el Cuadro 4 se mencionan algunas de las más relevantes.

Cuadro 4. Perfil de las víctimas.

Vale la pena agregar una observación de Cabetas y Del Castillo (6): “Es algo paradójico, pues la víctima muestra una especial dificultad para defenderse, y sin embargo los estudios al respecto concluyen en que los acosados por mobbing son personas con buen nivel ético, alta capacitación profesional (…). No son holgazanes, al contrario. Suelen presentar un perfil ‘workaholic’ - expresión americana para designar a la persona ‘adicta al trabajo’, que sólo así se siente reconocida. (…)”.

Koszer (7) apunta en el mismo sentido: “Un rasgo frecuente y llamativo en los acosados es la dificultad para entender lo que les está pasando, y organizar su propia defensa. Este factor cognitivo es uno de los mayores obstáculos para la identificación, tratamiento y prevención de este síndrome.”

Por otra parte, González Rodríguez et al también advierten que: “El acosado o acosados no son enfermos por el hecho en sí de sufrir mobbing, puesto que no es, en sí mismo, una enfermedad, aunque como veremos (…) sí puede dar lugar a ella”.

Perfil de los acosadores

¿Quiénes propician el mobbing?, ¿cómo son las personas que agraden a otras dentro de la organización? ¿por qué lo hacen? Usualmente la descripción se limita al acosador directo, a quien activa y deliberadamente ejerce las acciones de hostigamiento. Aparentemente no se ha considerado todavía una descripción de los acosadores secundarios o indirectos, es decir, otros jefes de mayor, igual o menor rango, o bien compañeros de mayor, igual o menor rango (más asociados con los testigos mudos). Con esta salvedad, mostramos el perfil en el Cuadro 5. Más adelante retomaremos este punto.

Cuadro 5. Perfil de los acosadores.

En cuanto a los motivos de los acosadores, González Rodríguez dice lo siguiente: “Es una persona fría y calculadora, pero ¿qué motivos tiene en realidad para iniciar el acoso moral?, pues bien, es muy frecuente que las motivaciones sean poco consistentes y objetivas como apunta Castellano Arroyo, y que estas motivaciones dependan más de los aspectos psicológicos de la relación interpersonal de los implicados, que de la realidad, que siempre podría tener un abordaje más razonable. Dentro de estos motivos, se han apuntado los siguientes:

“La propia incapacidad personal del acosador, que se encuentra en un rol directivo sin tener las cualidades necesarias para ello; con lo que su reacción es infravalorar a los demás, para que su incompetencia no sea evidente. Esta reacción ha sido denominada ‘mediocridad inoperante activa’ (MIA), y se resume en una situación de inferioridad de una persona desbordada por la responsabilidad profesional y social que se le asigna. En ocasiones el acosador siente clara envidia por algunas cualidades de la persona a quien acosa.

“La incompatibilidad entre el trabajador y el acosador, que provocará problemas de relación interpersonal, por ejemplo, por incumplimiento de las expectativas hacia el trabajador, situaciones de desafío, desobediencia o resistencia pasiva por parte del trabajador a las indicaciones recibidas, etc.

“Estrategias empresariales. En ocasiones, el acoso está relacionado con problemas económicos que requieren ajustes de personal en las empresas. (…).

“La propia personalidad del hostigador. Puede tratarse de una persona con rasgos específicos que se comporta de forma rígida, distante e intolerante con aquellos trabajadores que no se adaptan fielmente al esquema que tiene del funcionamiento de la empresa. En estos desajustes (…) puede iniciar una conducta persecutoria hacia aquella persona que no de adapta a sus indicaciones, o bien porque entra en conflicto con sus valores, etc. Otras características (…) serían las de ser un individuo muy estable emocionalmente, dominante, orgulloso, con un alto concepto de sí mismo, inteligente y calculador. (…). Otro modelo (…) es el de un individuo inteligente, pero con una capacidad intelectual mediatizada por un alto nivel de ‘neuroticismo’, muy inestable emocionalmente, inseguro, con poca tolerancia a la frustración, mal manejo de sus emociones y sentimientos, con tendencia a experimentar ansiedad y a tener reacciones explosivas. Si se encuentra en un puesto de responsabilidad, éste suele desbordar su capacidad resolutiva, ‘le queda grande’. Sus reacciones serán desajustadas a la importancia del hecho, incoherentes de unas ocasiones a otras, y si establece malas relaciones con un trabajador determinado (envidia por su manera de ser, sus éxitos, etc.), puede convertirlo en objeto de su agresividad y de su acoso.”

Señala también que se han identificado tres tipos de comportamientos patológicos en los hostigadores: trastornos narcisistas, trastornos psicopáticos y trastornos paranoides (que son precisamente los que considera Piñuel en su modelo explicativo, que mostraremos más adelante). En este sentido, Cabetas y Del Castillo, así como Koszer, presentan una interesante interpretación desde la perspectiva psicoanalítica, destacando además rasgos sádicos.

Valga decir, a manera de resumen, que entre las características más observadas por los especialistas como factores desencadenantes del Mobbing se encuentran el miedo (a ser desplazado o que sea evidenciada su ineptitud), mediocridad profesional, inseguridad, y en el fondo de todo esto, envidia y complejo de inferioridad.

Iglesias et al agregan lo siguiente: “En todo proceso habitual de acoso, destaca la figura del maltratador principal, normalmente constituido por una personalidad narcisista y paranoide que considera en todo momento que está realizando lo debido, con el fin de sentir justificada su conducta violenta hacia la víctima. Junto a esta figura se encuentra la de los acosadores secundarios, que siguen las acciones del anterior en mayor o menor medida en función de su autoridad o carisma, y por último se encuentran todos aquellos sujetos que pueden considerarse partícipes pasivos de esta situación de violencia, puesto que aunque no intervienen activamente en el maltrato, se inhiben ante esta situación de injusticia ya sea por miedo a represalias o bien persiguiendo un beneficio secundario de la misma.”

Conductas de Mobbing

¿En qué consiste el mobbing? ¿qué hace, en concreto, un acosador? ¿para qué lo hace? ¿cómo se puede saber si alguien está siendo deliberadamente agredido, y quién es el responsable? González Rodríguez et al, basados en Leymann, describen algunas de las características principales de las conductas de mobbing. Las cito:

“La intencionalidad, puesto que no se trata de una situación accidental, producto del estrés generado en el ambiente de trabajo, sino que nace con la evidente intención de dañar.

La repetición, dado que sólo de esta manera se consigue minar la resistencia psicológica y física del acosado.

La persistencia en el tiempo, ya que no se trata de sucesos ocasionales que se produzcan ante determinadas situaciones coyunturales, sino como consecuencia de un proceso que sólo finalizará en el momento en el que se consiga la destrucción psicológica de la víctima.

La asimetría, ‘no hace daño quien quiere sino quien puede’, habitualmente se emplean posiciones jerárquicamente más altas, o cuando el acoso se produce entre compañeros del mismo rango, se suele utilizar el liderazgo de los grupos existentes en la organización.

El objetivo final es la destrucción psicológica del acosado, y el abandono ‘voluntario’ de la organización por parte de éste.”

En el Cuadro 6 se muestran, grosso modo, la diversidad de acciones agresivas, unas más observables que otras.

Cuadro 6. Conductas de mobbing.

¿Por qué unas más observables que otras? Existe consenso entre los especialistas en el sentido de que el acosador suele actuar en secreto, cuando la víctima está sola; y encubierto, solapado por el silencio de los testigos, cuando los hay (ver más adelante el Modelo explicativo). Recordemos, en este sentido, la definición de Marie France Hirigoyen: “Todas aquellas agresiones más sutiles y difíciles de advertir y probar, sea cual sea su procedencia (un individuo, grupo o institución) (…).”, que viene a colación para entender la cualidad de las agresiones de naturaleza más intangible (tonos, mensajes entre líneas, miradas, gestos, silencios, lenguaje corporal, y el espectro de posibilidades derivado de sus combinaciones), que es en buena medida, en ausencia de una lesión corporal, lo que las hace tan destructivas, por un lado, como difíciles de probar, por otro.

Esta dificultad en parte se explica por la incertidumbre generada en la víctima, que duda de sus percepciones y de su interpretación; pero las personas, en el ámbito de trabajo, suelen darse cuenta de lo que ocurre, sobre todo cuando le ocurre a otras personas, por sutiles que puedan ser los mensajes. Luego entonces, el papel de los testigos adquiere significativa relevancia, porque su intervención podría contribuir a hacer de la interpretación una certeza.

Diversos autores coinciden en que también es necesario tener presente la influencia del factor cultural, toda vez que las costumbres varían entre países, y entre regiones y organismos en un mismo país (es decir, se trata de las subculturas). Iglesias et al puntualizan en este sentido: “Las preferencias por la utilización de unas conductas u otras de hostigamiento, pueden variar según las culturas de los distintos países (Niedl, 1995) e incluso el tipo de organización en la que se produzca el mobbing (Hubert y Veldhoven, 2001).”

Consecuencias

Considerando lo ya expuesto, las derivaciones de los ataques rebasan, con mucho, el nivel individual, como se aprecia en el Cuadro 7. Esto es un indicativo más del egoísmo y la falta de empatía, sensibilidad y conciencia moral del (los) acosador(es), quienes quizá piensan que sólo se desharán de otro(s) individuo(s); sin embargo, ya no es posible negar o minimizar que la “solución” de sus propios conflictos alcanza también esferas externas que multiplican el costo de sus agresiones, independientemente de que ello no tenga especial relevancia desde su punto de vista.

Cuadro 7. Consecuencias del mobbing.

Claro está, los efectos del mobbing no sólo se manifiestan mientras tiene lugar, se extienden aún después de la exclusión de la víctima del ámbito donde prestaba sus servicios. Hay consenso en el sentido de que una vez fuera de la organización, la víctima presenta baja autoestima, depresión, ansiedad, irritabilidad, desconfianza, tendencia al aislamiento, rencor y deseos de venganza contra el acosador, e incluso conductas de dependencia. Todo ello hace necesaria la intervención, al menos, de médicos y/o psicólogos.

González Rodríguez et al observan con toda pertinencia: “Sin embargo, la reacción del hostigado ante este tipo de problemas y las consecuencias que se derivan de estas conductas agresivas, sí que puede variar en función de unas determinadas características personales. La forma en que se evalúa y, sobre todo, la forma en la que se enfrenta a la situación una persona, está muy relacionada tanto con la solución efectiva del problema, como con el nivel o la magnitud de consecuencias que desarrolla el afectado. De forma que, muchas de las personas que se han identificado como víctimas de acoso psicológico en el trabajo, son personas sensibles y vulnerables, hecho éste que puede haber influido en la elección como sujeto-objeto del acoso, aunque también estos mismos rasgos suelen favorecer la respuesta patológica ante las acciones que, personas de más fortaleza de carácter, neutralizarían y canalizarían, evitando así el perjuicio personal que ellas sí sufren.”

Por su parte, Iglesias et al, observan también que: “El mobbing no tiene las mismas consecuencias en todos los individuos afectados, sino que éstas dependerán en gran medida de las habilidades, capacidades y recursos de afrontamiento que posee el sujeto, no obstante sus consecuencias son devastadoras en la mayor parte de los casos.”

“En general, las consecuencias sobre la salud de la víctima depende de la duración del acoso, la intensidad de la agresión y la vulnerabilidad de la víctima (experiencias anteriores, apoyo familiar…)”

Herramientas de Evaluación

¿Cómo determinar si una persona efectivamente es objeto de mobbing? Se han desarrollado varios instrumentos (ver Cuadro 8) con el propósito de valorar objetivamente los posibles casos. Se trata de listados de situaciones concretas, que facilitan su aplicación y evaluación.

Cuadro 8. Herramientas de Evaluación del mobbing.

Intervención médica y/o psicológica

Generalmente los casos de Mobbing son detectados en consulta médica o psicológica, cuando el malestar de la víctima ya está acentuado y las medidas organizacionales no existieron, fracasaron o apuntaron en su contra. Olmeda y García comparten un modelo de intervención, basadas en su experiencia de atención en un Centro de Salud Mental. Cito:
“Evaluación. En primer lugar es necesario explorar si existe algún trastorno mental que deba tratarse del modo que proceda. Después deberá hacerse un análisis del conflicto en cuestión: duración y alcance del mismo, factores asociados, consecuencias para el individuo, posibles vías de solución.

“Intervención farmacológica. Cuando se considere necesario porque los síntomas (generalmente ansiedad, depresión y trastorno del sueño) interfieren de modo importante en el funcionamiento mental o conductual del individuo.

“Intervención psicológica. Encaminada a dotar al individuo de estrategias y habilidades que le capacitan para enfrentarse al conflicto y que aumentan su confianza en sus propios recursos para solucionarlo.

“Intervención social. Es importante proveer de información de todos los recursos jurídicos, sindicales, etc. que se puedan utilizar para solucionar el conflicto. Cando sea posible, entablar algún tipo de comunicación o coordinación con la empresa o entidad en la que se haya producido el conflicto, para obtener información y llevar a cabo una acción más eficaz en la resolución del mismo.”

En lo concerniente a la intervención psicológica, mencionan algunas técnicas cognitivas, fisiológicas y conductuales. Al margen de esto, evidentemente deberá efectuarse el abordaje de acuerdo con las características de cada caso. En tal sentido, Cabetas y Del Castillo señalan: “Insistimos en que no es desechable en principio ninguna escuela ni orientación terapéutica. Se elegirá el tipo de terapia dependiendo del propio sujeto en cuanto a formación personal, preferencias por una u otra terapia, posibilidad de elección y gravedad de los síntomas.”

Como se mencionó arriba, los efectos del mobbing se extienden aún después de la exclusión de la víctima (por despido, renuncia, baja médica u otros conceptos), de manera que la intervención del equipo de salud no debería restringirse al momento en que la víctima decide acudir -si es que decide hacerlo- porque los síntomas son severos, pero dadas las circunstancias actuales en la mayoría de los casos así es todavía. Es deseable que el equipo de salud esté preparado para realizar no sólo una labor correctiva (durante, y una vez finalizado el acoso), sino también preventiva.

Modelo explicativo del mobbing

Ballesteros incluye el modelo explicativo del mobbing de Piñuel en el contexto de la organización (ver Cuadro 9), que es prácticamente el mismo que muestran González Rodríguez et al, aunque refieren fuentes distintas. Puesto que también me interesa enfatizar la influencia de la organización con motivo del caso que más adelante describiré, es pertinente reproducir dicho modelo.

Cuadro 9. Modelo explicativo del mobbing.

Podría describirse, grosso modo, así:

El acosador (quien posee de antemano uno o varios de los rasgos de personalidad paranoides, psicopáticos y/o narcisistas) percibe a la víctima como alguien amenazante, lo suficiente como para considerar que debe eliminarlo, entonces inicia el trato hostil, intentando demostrar su dominio y superioridad, sin importarle los daños que pueda causarle ni a la víctima ni a la organización.

El acosador efectúa, en la medida de lo posible, sus ataques en secreto, en privado, con apoyo explícito o tácito de testigos (jefes y/o compañeros) que callan deliberadamente, y con el soporte involuntario de quienes callan por miedo a represalias (comúnmente compañeros) o bien por indiferencia. El propósito es deteriorar la imagen pública de la víctima, destruir su equilibrio y resistencia psicológicos, y así generar condiciones que justifiquen su exclusión.

La víctima, sorprendida, suele reaccionar pasivamente, con dudas; niega lo que sucede, evita enfrentarlo y poco a poco se siente avergonzada y culpable, tiende a creer que es responsable de las fallas que se le atribuyen; llega a sentirse inepta e incapaz de tomar decisiones, con lo cual contribuye a justificar su estigmatización y el prolongamiento de los ataques.

Las características de la organización redondean el encubrimiento del (los) acosador(es), pues se dificulta, entre otros aspectos, el establecimiento de límites en la asignación de roles, responsabilidades y cargas de trabajo. Cuando la organización -a través de sus directivos- interviene para “resolver el conflicto”, suele hacerlo fallando en contra de la víctima.

La víctima, atrapada en una espiral destructiva, es objeto de más ataques, que son más incisivos en la medida que percibe el abandono de sus compañeros, las dificultades que afectan su entorno extra-laboral (relaciones de pareja, familiares, amistades), y su propio debilitamiento, debido a lo cual paulatinamente cede, hasta que renuncia porque le resulta intolerable, o es expulsada de la organización por su “mal desempeño”.

Alternativas para afrontar el Mobbing

A falta de una legislación específica, como ocurre en México, ¿cuáles alternativas reales y serias tiene la víctima de Mobbing para enfrentarlo y salir airosa?, ¿cuáles medidas deben tomarse al interior de las organizaciones para detectar, resolver y -a mediano o largo plazo- eliminar el surgimiento del Mobbing?

En cuanto a la primera pregunta, las alternativas se orientan predominantemente a las acciones que pueden llevar a cabo las víctimas una vez iniciado el acoso (ver Cuadro 10). Preventivamente, es importante conocerlas para identificarlo, mitigar sus efectos, e incluso, quizá desactivar el acoso mismo en el corto plazo.

Cuadro 10. Alternativas para afrontar el mobbing.

Para comenzar a informarse, además de la abundante información disponible en las ponencias de los congresos organizados por psiquiatria.com, los interesados pueden acudir a sitios de Internet como MobbingLat o mobbingopinión, y obtener los libros disponibles de algunos de los autores ya referidos (por ejemplo, los de Hirigoyen y Piñuel) además del mencionado en la introducción.

Aunado a lo anterior, también desde el nivel preventivo, me permito agregar dos sugerencias que encuentro relevantes tratándose del ámbito laboral:

1) Conocer perfectamente sus derechos y obligaciones como trabajadores (sean de base o no) y en general la normatividad que los regula (ejemplos: Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Ley Federal del Trabajo, Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos, Condiciones Generales de Trabajo del Gobierno del Distrito Federal). Por ejemplo, el artículo 147 de la Ley Federal de Responsabilidades… (8) indica los principios que rigen la función pública: legalidad, honradez, lealtad, imparcialidad y eficiencia. Consta de 24 fracciones, de las cuales pueden considerarse:

I. Cumplir con la máxima diligencia y abstenerse de cualquier acto u omisión que cause suspensión o deficiencia, o abuso o ejercicio indebido del servicio encomendado.

V. Observar buena conducta, respeto, diligencia, imparcialidad y rectitud en el trato con las personas con que se tenga relación.

VI. Observar en la dirección de sus inferiores las debidas reglas de trato y abstenerse de agraviar o incurrir en abuso de autoridad.

XXIV. Las demás que impongan las leyes y reglamentos.

2) Conocer perfectamente la función y actividades de los puestos reales que desempeñan, así como los procesos que les han asignado o en los que participan (por ejemplo, mediante manuales de procedimientos actualizados). Es decir, conocer su propio terreno. Estar bien informados en ambos sentidos, permitirá a los trabajadores:

a) Establecer y/o comprender con mayor claridad, por un lado, los límites de actuación y responsabilidad, y por otro, los de secuencia en el desarrollo de las actividades y la distribución de cargas de trabajo, tanto los propios como los de jefes y compañeros; y

b) Evitar -o cuando menos minimizar- los efectos de la incertidumbre y la ambigüedad propias de las organizaciones pobremente organizadas y dirigidas, reduciendo la posibilidad de ser objeto de hostigamiento.

En general, considerar todas estas acciones ayudará, dado el caso, a eliminar en el acosado(a) la idea de ser una víctima pasiva (incluso una “víctima”, con las connotaciones negativas que pueda implicar el término), indefensa y sin recursos, en la medida que le ayudarán a detectar fortalezas, debilidades y áreas de oportunidad y así aprovechar sus propios recursos (intelectuales, emocionales, de socialización) para recuperarse y ganar terreno, así como para dar batalla y -en el mejor de los casos- denunciar y demandar bajo los términos más apropiados a las circunstancias.

Respecto a la segunda pregunta, en términos sintéticos me parece que la propuesta de Juárez García et al (9), elaborada en términos de prevención e intervención, es apropiada:

- “Fomentar en los directivos un compromiso firme para atender este problema y darle un lugar relevante
- Establecer programas permanentes de evaluación, investigación y análisis de riesgos psicosociales para identificar factores propiciadores entre los que se encuentre el Mobbing
- Implementar estrategias de intervención con el personal involucrado, a fin de incidir en el problema
- Implementar programas de formación e información para el personal de la institución, con el propósito de conformar grupos o círculos de apoyo o autoayuda psicosocial
- Elaborar políticas de sanciones para los posibles abusadores psicológicos
- Mejorar las condiciones de trabajo de los empleados
- Desarrollar una cultura organizacional basada en el respeto y empatía
- Desarrollar la satisfacción y la motivación laboral”

Hasta aquí el marco conceptual. Por supuesto, hay otros aspectos relevantes, como: etiología; situaciones de falso de mobbing, así como falso mobbing utilizado para obtener beneficios o bien para agredir (¡!), como mencionan Sobrino et al (10); tipos y modalidades de Mobbing; epidemiología; aspectos clínicos relacionados con las características personales de acosadores y víctimas, así como con las consecuencias en estas últimas; aspectos legales (definiciones, criterios para determinar que existe daño psicológico, indemnizaciones y sanciones); paradigmas culturales de comportamiento y prejuicios, entre otros, pero por el momento están fuera del alcance de esta participación.

Caso específico

El caso tuvo verificativo en un gobierno delegacional de la Ciudad de México, (capital del país, una de las más grandes del mundo). Para contextualizar, diremos sucintamente que la ciudad cuenta con un Gobierno Central, pero como está dividida en 16 áreas territoriales, llamadas delegaciones, cada una es atendida por un gobierno delegacional. El gobierno central y los delegacionales deben coordinarse para atender apropiadamente a la población. Cada gobierno delegacional tiene como objetivo brindar servicios públicos (agua, recolección de basura, pavimentación, drenaje, mantenimiento de áreas verdes, mercados, panteones, expedición de licencias y permisos, etc.). Pero también en cada delegación se brinda atención al personal que labora en ella. Nuestro caso se ubica en una de estas áreas de atención interna.

También diremos que el personal que integra cada delegación -denominados servidores públicos- consta de trabajadores de base (nivel operativo, permanentes, sindicalizados), que son el grueso; así como personal de estructura (o de confianza, los llamados “funcionarios”); personal eventual; interinatos (cubren una plaza de base cuando el titular pide licencia); y por honorarios. Salvo las plazas de base, todos son temporales, con distintas posibilidades de renovación. En nuestro caso, la víctima de acoso laboral cubría un interinato.

La víctima es un hombre de 40 años, soltero, con licenciatura concluida y más de 10 años como servidor público en diversas instancias gubernamentales locales, durante los cuales ya había ocupado puestos de mayor nivel y responsabilidad, con personal a su cargo. Compañeros de trabajo, usuarios y amigos lo describen como una persona responsable, honesta y capaz. La experiencia que tuvo y que derivó en acoso laboral inició en octubre de 2006, con el cambio de administración resultante de las elecciones de julio del mismo año. Lo descrito en el caso y en los apartados del análisis se basa en sus comentarios y en los de algunos de sus compañeros.

Debe señalarse como antecedente que para entonces ya llevaba ahí dos años, debido a que se le pidió apoyo para poner al corriente un área. Su perfil profesional no era acorde con la función y las actividades del área, pero aceptó brindar el apoyo a cambio de ser reasignado después de cumplir el objetivo, de manera que tuvo que aprender sobre la marcha. Puesto que se tenía contacto diario y directo con los usuarios, fueran los trabajadores o sus representantes sindicales, había un grado de estrés al que se había adaptado sin dificultad, aunque ocasionalmente aumentaba en virtud de diversos factores (entrega oportuna de insumos de parte de las áreas proveedoras, expectativas y actitudes de los usuarios, etc.). Al año, nuestro sujeto ya había cumplido con la encomienda, pidió en varias ocasiones ser ubicado en un área apropiada, pero le fue negado, bajo el argumento de que no había nadie más que se encargara de lo que hacía. Así, resolvió verlo como una oportunidad para aprender, y gracias a ello pasó otro año, pero llegó un momento en que eso ya no era suficiente. En este punto es que ocurre el cambio de funcionarios aludido en el párrafo anterior.

Ocuparon los puestos de mando personas que ya habían desempeñado puestos similares ahí mismo, tiempo atrás, pero ahora con un nivel mayor. Para cubrir los puestos de mando de menor nivel, incluso operativos, al parecer por compromisos de índole personal y política, también se incorporaron personas nuevas que resultaron ser amigos y/o familiares de funcionarios. Una de estas personas nuevas, mujer, no titulada, se incorporó como jefa del área donde trabajaba nuestro sujeto.

Al principio, las relaciones fueron cordiales y la jefa hablaba de hacer cambios importantes. Haciendo eco a las buenas intenciones, nuestro sujeto le pidió que se diera un espacio para revisar los procesos que le habían asignado, le entregó documentación que había preparado como parte de sus iniciativas para mejorar su área de trabajo, y sugirió hacer reuniones periódicas. También le dejó claro que deseaba cambiarse de área. Después de una breve revisión de los documentos, la jefa le solicitó preparar información concerniente a las oficinas a su cargo, e incluso de otras áreas, y lo hizo, pensando también que conseguiría su reasignación.

Sin embargo, comenzaron a pasar días y semanas porque la jefa postergaba constantemente el momento de revisar los procesos. Y las semanas se convirtieron en meses, los tres primeros desde su ingreso, puesto que la operación del área la había absorbido, ocupada en efecto en los aspectos técnicos, pero notablemente distanciada tanto de parte del personal como de diversos procesos también importantes. Entonces entre los compañeros de trabajo comenzaron a extenderse, en cantidad e intensidad, los comentarios de que no habría los anunciados cambios importantes, de que no entendía los procesos y no se involucraba lo suficiente con todas las oficinas, de que a algunas personas les daba demasiado trabajo y a otras no. Nuestro sujeto no tardó en comprobar esto, no sólo porque mantenía comunicación permanente con sus compañeros, sino porque a pesar de que el personal le proporcionaba toda la información que pedía, la jefa con frecuencia le preguntaba a él por aspectos relacionados con su área y con otras, muchos de los cuales -debido más a las exigencias cotidianas que a una planeación concienzuda- ya se habían comentado previamente y que por consecuencia debería cuando menos conocer.

Puesto que se estaban presentando problemas debido a la falta de planeación y coordinación de parte de la jefa, nuestro sujeto se dio tiempo para preparar una serie de propuestas de trabajo, que le entregó por escrito, pero sucedió lo mismo: la jefa las ignoró y le asignó más actividades. La luz amarilla se encendió por segunda vez cuando en una improvisada reunión de trabajo en la que participaron unos cuantos compañeros, la jefa pidió propuestas; nuestro sujeto solicitó la palabra varias veces y no le fue otorgada. Semanas después, le dijo que quería que vigilara a otro compañero, a lo cual se negó. No hubo comentarios al respecto.

La luz roja se encendió cuando solicitó permiso para acudir a un curso de capacitación; la jefa postergó con varios rodeos su autorización y finalmente la otorgó, pero a cambio de que se quedara media hora más a trabajar, y comenzó a tomarle el tiempo, presionando con correos internos. Luego, pretextando que le habían informado al director que no estaba yendo, le condicionó continuar con el curso si cubría la jornada completa de trabajo después de cada sesión; nuestro sujeto le aclaró que la capacitación forma parte de la jornada, y ella le respondió que su caso era distinto por cubrir interinato. También comenzó a cuestionar su desempeño, verbalmente y a través de correos internos, a pesar de que él le demostró que todo estaba en orden. A cada correo él contestaba aclarando cada punto. Fue entonces que se dio cuenta de que trataba de intimidarlo y de dañar su imagen profesional. Comentó estas situaciones con un compañero de otra área, y éste le dijo que tenían características de acoso.

Cabe señalar que desde el principio nuestro sujeto habló de frente con la jefa, exponiendo su punto de vista y defendiendo sus razones; cuando consideraba que ella tenía razón, lo aceptaba y actuaba en consecuencia, pero cuando no le parecía así, también lo expresaba y actuaba en consecuencia.

El descontento del personal en general aumentó cuando ocurrieron más cambios y adición de funcionarios de menor nivel, así como la incorporación de personal operativo, también familiares y/o amigos de los jefes. Entre ellos se encontraba incluso la pareja de la jefa, quien fue asignado a su área.

En un ambiente ahora más tenso, la jefa endureció los controles de tiempo, así como los “criterios” para otorgar permisos de ausencia a determinadas personas. Para este momento, parte del personal del área -en ambos turnos, matutino y vespertino- ya se había dividido entre “los que querían quedar bien” y “los inconformes”. Con los primeros el trato era más cordial, suave y permisivo, y con los segundos más frío, áspero y exigente. A la par, las situaciones ya descritas (falta de involucramiento, distribución inequitativa de cargas de trabajo) persistieron y se intensificaron. Argumentando que no podía con todo, le retiró a nuestro sujeto una de las actividades, generando un vacío; posteriormente se la asignó a otra persona, que irónicamente se apoyó en él para cumplirla.

Puesto que era la única persona en su área, nuestro sujeto ya había solicitado más apoyos (personal y equipo), y debido a las cargas adicionales los pidió de nuevo a la jefa, quien se los negó argumentando que ya no quería más gente en el área y que el equipo era escaso. Entonces buscó un momento apropiado para expresarle su deseo de cambiarse de área, aclarando que haría una entrega formal y entrenaría a otra persona, con lo cual ella estuvo de acuerdo. No obstante, le asignó más actividades.

La tensión llegó a un punto crítico cuando nuestro sujeto habló con la superior de su jefa. En una reunión donde estuvieron los tres, la superior le dijo que el cambio no era posible y que se necesitaba más apoyo para atender las nuevas actividades; él aclaró que debido a la falta de apoyos no podía comprometerse a atenderlas con la oportunidad esperada. Entonces su jefa lo acusó de tener “tiempos muertos” y de atrasar parte del trabajo, pero él demostró con documentos que tales afirmaciones eran falsas. La superior le comentó que habría una reunión con el subdirector y el director, y que luego sería retomado el caso. En tanto, su jefa inmediata le retiró la palabra y comenzó a comportarse como si no estuviera, mientras se desenvolvía “normalmente” e incluso trataba de parecer “simpática” con la mayor parte del resto del personal.

Para entonces también otros compañeros resentían notoriamente el “estilo” de la jefa. El intercambio de anécdotas les dejó claro que los ataques eran contra quienes manifestaban su desacuerdo, a pesar de que se mostraban dispuestos a cooperar y buscar soluciones. El descontento había llegado a tal grado que, cada quien por su parte y en más de una ocasión, al no lograr nada concreto hablando con la jefa del área, hablaron entonces con los otros jefes, en el orden jerárquico, pero ninguno solucionó el problema. Ese intercambio de anécdotas también les dejó claro que era mejor hacer algo, pero unidos. Entonces un grupo de compañeros -de base, sindicalizados, y dos que cubrían interinato-, decidió hablar con el director de área para manifestarle las inconformidades. “Y si no funciona -decían- hablamos con el director general, y si es necesario, vamos más arriba”. Se realizaron dos reuniones. En la primera hablaron seis personas: cada una expuso su caso y, en su momento, nuestro sujeto se limitó a hablar de las acusaciones de la jefa y propuso que se revisara el trabajo de todos para que no quedaran dudas; no mencionó el acoso para ver la reacción hacia el grupo. Por lo demás, todos coincidieron en el mal trato y falta de organización de la jefa, que ya estaba afectando también a los usuarios. El director prometió una respuesta a la brevedad. Luego la jefa convocó a todo el personal de base del área, pero se desconocen los puntos tratados. Más tarde, le dijo a nuestro sujeto que por instrucciones del director estaba esperando la entrega de la oficina. Éste, con tranquilidad, se limitó a ponerla al corriente.

A la segunda reunión acudieron alrededor de veinte personas -salvo una que había participado en la primera-, pero sólo nuestro sujeto y otro compañero (de base) expresaron su punto de vista. Así, el suyo se manejó como un caso aislado que se “resolvería” aparte, y al resto de los compañeros se les dijo que debían seguir con su trabajo normal. En ninguna de las dos reuniones estuvo la jefa. ¿Por qué hubo más gente? ¿por qué nadie más habló? Nuestro sujeto no lo sabe con certeza. En sus palabras: “En la primera reunión todos estábamos muy firmes, y en la segunda el silencio era vergonzoso. Fue muy decepcionante.” Cuando vio de nuevo a la persona que faltó a la segunda reunión, el director se burló de lo ocurrido. En cada reunión –individual o grupal- las respuestas fueron las mismas: “Es un problema de comunicación”, “Ustedes no están cooperando”, “Ya veremos, hablaremos con ella”, “No puedo hacer nada”, “Denle una oportunidad, y si no cambia, vemos qué hacemos”.

Una vez desintegrado el grupo, los ataques deliberados de la jefa contra nuestro sujeto se incrementaron en frecuencia -casi diario y en ocasiones varias veces al día- e intensidad -más agresivos-:

• No le dio instrucciones, no le dio ni le pidió información (es decir, intentó “congelarlo”), pero por un lapso muy corto, debido a que tuvo que dirigirse a él para desahogar el trabajo cotidiano, particularmente debido a la presencia de los usuarios;
• Continuó con los correos internos con copia para los jefes, con el propósito de “evidenciar fallas” en su desempeño;
• Pidió que secretamente le informaran sus movimientos (a dónde iba, qué hacía, con quién y de qué hablaba, cuánto se tardaba);
• Cuestionó nuevamente la entrega oficial de documentos, sugiriendo que estaba “amañada”;
• Le solicitaba con urgencia información justo en el momento que se retiraba -aunque se hubiera quedado después de concluida la jornada-, misma que no revisaba una vez entregada;
• Intentó aumentarle una hora de trabajo a su jornada, argumentando otra vez que se debía al interinato;
• Le impidió registrar sus entradas y salidas para obligarlo a cambiar el horario;
• Intentó convencerlo de que su horario era corrido, sin descanso, y que no tenía derecho a recibir aguinaldo, bajo el argumento de que se trataba de un interinato.

Nuestro sujeto volvió a hablar con la superior de su jefa con el subdirector, pero nada hicieron al respecto. Hasta ese momento, el director no había convocado a junta para resolver el caso.

En estas críticas circunstancias, dos hechos en particular merecen mención: 1) A sabiendas de no estar sindicalizado, nuestro sujeto pidió apoyo de un representante sindical; 2) Contra toda expectativa, un compañero de base de otra área también intentó abogar por él. Ambos hablaron con el director, y aunque fueron ignorados su apoyo abierto fue un aliciente para que nuestro sujeto resistiera.

La última agresión de la jefa consistió en que le negó el pago de horas extras de la última quincena laborada, debido a que no se había cambiado de horario, y fue la última porque después, en un momento inesperado, lo despidió a pesar de que no estaba facultada para ello. Él, sabiendo ya que era inútil hablar con los jefes, no pudo hacer algo al respecto.

Durante este periodo, octubre 2006 – junio 2007, de acuerdo con lo dicho por él mismo y por sus compañeros, tanto inmediatos como de otras áreas, a pesar del acoso siguió realizando sus actividades y cumpliendo con sus compromisos laborales.

Al momento de iniciar la redacción de este trabajo, en julio de 2007, nuestro sujeto estaba buscando empleo, la jefa acusó de robo de equipo al otro compañero que cubría interinato, una de sus compañeras ya se había cambiado de área y otros(as) estaban en vías de hacerlo.

Análisis del caso

Los subtemas que aquí se presentan se basan principalmente, como he insistido, en los comentarios del sujeto y de algunos compañeros suyos que amablemente me proporcionaron información. Son complemento de la descripción del caso y se muestran como listados para facilitar el análisis.

Características de la organización

Me parece pertinente hacer primero un apunte acerca de las características de la organización -mejor dicho, de la parte de la organización- en la que trabajaba el sujeto cuando fue víctima de acoso laboral, es decir una Dirección de área. Lo sorprendente es que se trata del área responsable de los Recursos Humanos de la delegación. Como ya se expuso en el marco conceptual, la organización influye para que el Mobbing tenga lugar. En este caso encontramos lo siguiente:

- Tiene una estructura tradicional (piramidal) rígida.
- Se percibe incongruencia en los perfiles de varios funcionarios.
- Sus directivos están preocupados por la imagen externa.
- Mayor preocupación por resultados cuantitativos que por los cualitativos.
- Se percibe un proceso administrativo pobre, particularmente en la fase de planeación.
- No se promueve la formación real de auténticos equipos de trabajo.
- Se trabaja por funciones, no por procesos.
- No hay programas de trabajo formales, y si los hay no son compartidos con el personal operativo.
- Papeleo y revisiones excesivos, retrabajos constantes.
- No hay inducción a la organización.
- No hay inducción al puesto.
- La capacitación en ocasiones es impuesta, y tampoco suele considerarse la opinión de la población-objetivo al elaborar el diagnóstico de necesidades.
- No existe una evaluación del desempeño formal, periódica, objetiva y documentada.
- Los estímulos para el personal son pocos y están inequitativamente distribuidos, lo cual contribuye a mantener una competencia desleal.
- Las promociones por escalafón son muy contadas, al igual que las convocatorias.
- El personal está hacinado, y el riesgo de accidentes es permanente, sobre todo en caso de siniestros.
- La infraestructura es deficiente (instalaciones) e insuficiente (equipos, personal).
- El sindicato, en muchos casos, no hace una defensa adecuada de los intereses de los trabajadores.

Las características encajan sin dificultad alguna en el modelo explicativo de Piñuel. Cabetas y Del Castillo apuntan: “Favorece la aparición y desarrollo de mobbing laboral una empresa con deficiente organización del trabajo. El mobbing ya es un síntoma de mal ambiente laboral (Martín Daza et al, 1998). Como todo síntoma, si no se atiende, agravará la salud de quien lo presenta: en este caso trabajadores y empresa, cuya economía y bienestar social se ven afectados.” (El énfasis es mío) Y no sólo eso, se corresponden en buena medida con lo que se ha denominado organizaciones tóxicas. En este sentido, Olmeda y García dicen lo siguiente:

“En algunas organizaciones el acoso puede estar institucionalizado y ser parte de las prácticas de liderazgo y dirección. Es lo que algunos autores han dado en llamar organizaciones tóxicas, acoso grupal o acoso laboral crónico institucional.

“Este problema es mucho más frecuente en empresas con organización pobre, métodos de trabajo y producción pobres, ausencia de interés y apoyo de los superiores, con ausencia de posibilidades de colaboración, múltiples jerarquías, exceso de demandas de trabajo sobre el trabajador con escaso control del mismo, deficiente organización diaria del trabajo, y problemas en la definición del rol.”

De hecho, en este caso la percepción general es que se trata de una “mala administración”, refiriéndose al grupo de funcionarios a cuyas órdenes se encuentran y su forma de trabajar, y con frecuencia expresan el deseo de que sean otros.

Repercusiones en la víctima durante el acoso<7i>

- Frustración ante el impedimento para cambiarse de área y realizar actividades acordes con su perfil y experiencia profesionales.
- Frustración ante las actividades a realizar, que se perciben gradualmente como una carga.
- Altibajos en la autoestima debido a una percepción de ser “menospreciado”, “desperdiciado”.
- Altibajos en el interés por participar, por aportar e innovar en el área de trabajo.
- Desgaste emocional, debido a las frecuentes confrontaciones y el clima de tensión y hostilidad.
- Altibajos en la concentración, incremento de revisiones para evitar errores.
- Irregularidad en el horario para ingerir alimentos.
- Cansancio constante y en aumento, tendiente a la fatiga.
- Frecuentes accesos de gripe y tos.
- Tensión muscular, dolorosa.
- Hemorragias nasales (previas, reactivadas).
- Neurodermatitis: brotes en la piel, hinchazón, ardor (previa, reactivada).
- Deseo de abandonar la institución, impedido por la falta de oportunidades de colocación (en otras palabras, por el grave desempleo en el país).

Está claro que distintas personas en circunstancias similares pueden mostrar distintas reacciones y grados de adaptación o inadaptación a tales circunstancias. Nuestro sujeto pudo percatarse de lo que estaba sucediendo y no se veía a sí mismo como una víctima pasiva, al contrario: estaba conciente de que era objeto de ataques deliberados e injustificados, aunque desconocía los motivos.

Sin embargo, esas ventajas no impidieron que al inicio dudara más de una vez de sus percepciones, puesto que desde su punto de vista no había dado, en ningún momento, pauta para que se pusiera en tela de juicio su desempeño; tampoco, que posteriormente, conforme el acoso se intensificaba, reconociera que le estaba afectando de múltiples formas y debía esforzarse para mantener la ecuanimidad en condiciones tan adversas.

Estrategia de “supervivencia” de la víctima durante el acoso

- Dentro del ámbito laboral

- Cumplir en tiempo y forma con el trabajo asignado, generando evidencias documentales para confrontar los cuestionamientos.
- Hablar clara y directamente con la jefa.
- Conservar copia de las instrucciones generadas por escrito.
- Conservar copia de los cuestionamientos y acusaciones generadas por escrito.
- Dar respuesta por escrito a las instrucciones de trabajo.
- Dar respuesta por escrito a los cuestionamientos y acusaciones más serios, anexando copia de las respuestas a las instrucciones de trabajo.
- Intercambiar comentarios acerca de la problemática con los compañeros(as) más receptivos, para que ambas partes estuvieran “al corriente” de lo que estaba sucediendo.
- Brindar apoyo a los compañeros que lo requirieran.
- Acudir a los jefes respetando sus jerarquías.
- Participar en las reuniones con el director.
- Hacer caso omiso de rumores y chismes relacionados con o derivados del acoso.
- Evitar el tomar una decisión en un momento de enojo o frustración, ser impulsivo.
- Generar propuestas de trabajo (de mejora, innovaciones) aunque fueran ignoradas.
- Actualizarse en la materia de sus actividades, en la medida que fuera posible, incluyendo eventos de capacitación.

- Fuera del ámbito laboral

- Realizar otras actividades de su particular interés y gusto. No pensar exclusivamente en la problemática del trabajo y/o del acoso.
- Buscar apoyos, confrontar ideas, opiniones, percepciones, con pareja, amigos y familiares.

Las estrategias aplicadas, unas por iniciativa del sujeto y otras por sugerencias de compañeros a quienes confió su experiencia, corroboran que no se veía a sí mismo como víctima pasiva. De hecho, varias de ellas coinciden con las alternativas expuestas en el marco conceptual. Si bien al principio tuvo dudas respecto a lo que sucedía y percibía, en ningún momento se sintió avergonzado o culpable, porque siempre tuvo claridad en relación con su función, sus actividades y los límites inherentes, así como la calidad de su desempeño y sus resultados.

Son notorios tanto el esfuerzo realizado para mantener, en la medida de lo posible, un grado suficiente de autocontrol en medio de un ambiente hostil, como el reconocimiento de que requería respaldos que le permitieran sobrellevar la situación. En otras palabras, no pretendió que podía -o debía- resolverlo solo. Por otra parte, le parecía injusto comprometer años de servicio y de respeto ganado con su esfuerzo sólo porque (en sus palabras) “A esta persona [la jefa] se le ocurrió, de la noche a la mañana, que era un mal elemento, o que debía ser considerado como tal”.

Perfil de los acosadores

De acuerdo con las características del caso presentado, tenemos lo siguiente:

Son jefes. Se trata, en primer lugar, de funcionarios (o “personal de estructura”). La acosadora directa es la jefa del área, pero está “solapada” por jefes de mayor jerarquía, quienes tienen conocimiento de lo que está sucediendo, por lo cual se les podría considerar -siguiendo lo expuesto por Iglesias et al- acosadores secundarios, y además activos. En cuanto al desenvolvimiento cotidiano de la jefa, le ha caracterizado:

- Ocasionalmente, hacer comentarios en tono confidencial en el sentido de que cuando se tiene poder hay que ejercerlo.
- Dar por hecho que en su paso por él área va a “dejar huella”.
- Concentrar información, y no compartirla.
- No haber realizado una sola reunión de trabajo con todo el personal. Prefiere “resolver” las problemáticas de cada oficina por separado.
- Considerar sólo las propuestas que son acordes con su punto de vista.
- Distribuir inequitativamente las cargas de trabajo, con base en preferencias personales.
- Dar trato preferencial a los hombres, y mostrarse fría con las mujeres.
- Asignar responsabilidades, retirarlas y reasignarlas a la misma persona o a otra, de acuerdo con su estado de ánimo.
- Dar instrucciones ambiguas y poco claras, incluso terciarlas (para evitar el contacto directo).
- Atender a los usuarios también con base en preferencias personales. A quienes por alguna razón no son de su “agrado” les da un trato rudo y entorpece sus trámites.
- Presionar, atacar, a quienes a su juicio han perdido su confianza.
- Efectuar sus ataques individualmente, en “privado”, o habiendo la menor cantidad de gente posible alrededor, salvo sus allegados.
- Adelantarse cuando le es posible, al suscitarse un problema provocado por ella, a dar su versión a los jefes, para deslindar su responsabilidad.
- Pretender que basta decir “Somos un equipo” para que sea un hecho.
- Ocuparse más en “quedar bien” con sus jefes, que en promover la creación del equipo y buscar mejoras de fondo.
- No aceptar sus errores, y entre más serios sean, prefiere atribuirlos a sus colaboradores.
- Mentir para protegerse, aunque se le evidencie.
- Hacer acusaciones, al grado de acudir al órgano de control interno, pero sin fundamentos sólidos.

Debe agregarse que las quejas acerca de su comportamiento y de su trato han sido expresadas no sólo por sus colaboradores directos durante el periodo abarcado. También compañeros de otras áreas -tanto jefes como operativos-, usuarios (o clientes), así como representantes sindicales han manifestado en múltiples ocasiones su desacuerdo con la manera en que se desenvuelve y “resuelve” los asuntos.

De igual forma, se destaca el hecho del secreto de sus ataques, encubiertos por ella misma, por los funcionarios de mayor nivel y por los colaboradores que se habían aliado a ella, incluyendo a su pareja. Es importante señalar que la dinámica cotidiana de trabajo, muy acelerada debido en buena medida al “estilo” de los jefes, también contribuye al encubrimiento.

Finalmente, muestra rasgos narcisistas (egocentrismo, falta de empatía, alarde de logros), psicopáticos (capacidad superficial de encanto, manipulación, mentiras sistemáticas) e incluso paranoides (desconfianza, percepción constante de amenazas).

Forman un bloque de jefes. Puede apreciarse la formación de una suerte de “bloque” de jefes -amigos y/o familiares-, que se manifestó en un primer momento al frenar a cada trabajador, y en un segundo momento al “desmembrar” al grupo de trabajadores inconformes, reduciendo la problemática nuevamente a situaciones individuales, que quizá se trataron por separado. No es desechable la posibilidad de que las quejas crecientes, de sostenerse, implicaban el riesgo de despido de uno o más de tales jefes; sin embargo, el personal observa que entre ellos y ellas no hay armonía, no hay congruencia en la línea de trabajo, que la relación laboral se deteriora y que, en todo caso, se toleran entre sí y forman una suerte de “alianzas” temporales, de acuerdo con las circunstancias. Muy probablemente fue lo que sucedió en esta ocasión.

Ignorancia y falta de habilidades de negociación y toma de decisiones. Queda claro que los jefes de menor nivel no supieron abordar y resolver el problema, simplemente se limitaron a contener los casos e informar al nivel superior. Sin embargo, en realidad, se llegó hasta la dirección porque el grupo inconforme así lo decidió. Queda claro también que no conocen cabalmente los derechos y obligaciones de los trabajadores, ni su situación contractual, ni diversas disposiciones existentes en varias Leyes y otros instrumentos en materia de desempeño de los servidores públicos (ejemplo de ello es la idea de que el personal que cubre interinato es vulnerable y, por tanto, manipulable). Sin embargo, parece que a final de cuentas funcionó el principio de “Divide y vencerás”, el cual los propios trabajadores contribuyeron a validar (ver p. 29).

Relaciones y/o influencias entre los jefes. Llama la atención lo que parece ser una “protección a ultranza” de la jefa del área. Aquí entramos a un terreno muy subjetivo, debido a la falta de información precisa y veraz. Ya se mencionó que hay, supuestamente, lazos de amistad o familiares entre varios de ellos, también se dijo, por ejemplo, que la jefa del área fue invitada a trabajar por un Director General, de manera que el “bloque temporal” de los jefes también pudo ser resultado de una “línea” (instrucción) para no moverla o francamente despedirla a pesar de los problemas que ha causado. No obstante, son especulaciones: a final de cuentas no queda claro por qué no se “tocó” a la jefa, pero la idea de los trabajadores se relaciona con que: 1) debe ser por sus relaciones personales, más allá del ámbito laboral y/o profesional, o 2) debe ser un compromiso “político”, al menos.

Cabe destacar que esta suerte de secretismo en relación con la trayectoria, las relaciones y los motivos para contratar y mantener a las personas que cubren los puestos mando en particular, y la toma de decisiones en general, contribuye particularmente a la generación de rumores y chismes, pero también a generar desconfianza y hartazgo entre el personal operativo, máxime si éstos perciben después de cierto tiempo que aquéllas “no dan el ancho”. El hecho de marginar al personal operativo en relación con la toma de decisiones y el compartir los planes de trabajo es sustancial, puesto que son quienes llevan a cabo los procesos, e independientemente de que muchas veces llegan a tener más experiencia que los jefes, generan en ellos la sensación de ser meramente “peones” y, por consecuencia, una actitud de indiferencia cuando se cometen errores importantes, lo cual se sintetiza en la frase: “Fue decisión de ellos, es su problema”.

Reacciones en el medio laboral / Testigos

Durante el acoso

- Todos los jefes se mostraron reacios a reconocer y resolver rápida y objetivamente el problema, tanto con el grupo como tal, como el caso del sujeto en particular.
- Los compañeros, como se dijo, en su mayoría estaban divididos. Hubo quienes se prestaron al “juego” de la jefa y quienes se molestaron e indignaron por los ataques al sujeto y otros compañeros. Los compañeros de otras áreas, conforme el caso era de conocimiento general, también se mostraron ofendidos, molestos, indignados. Se convirtió en “un secreto a voces”, sin embargo, la mayoría mantuvo una distancia, preocupados porque si mostraban un apoyo abierto -o si se sumaban al grupo- podrían ser objeto de represalias, pese a tener plaza de base.
- De entre los compañeros de otras áreas hubo quienes manifestaron abiertamente su apoyo al sujeto durante el proceso, hasta su despido.
- Hubo compañeros de la misma área que manifestaron la intención de unirse al grupo, pero al momento de traducirlo en hechos (concretamente, participar en las reuniones), se hicieron a un lado con el pretexto de que tenían trabajo.
- También hubo trabajadores, compañeros tanto directos como de otras áreas, que se mantuvieron completamente al margen, indiferentes, aunque fueron pocos.

Después del acoso

- Compañeros -tanto del área donde trabajaba, como de otras- han dado muestras de aprecio y solidaridad (mandan saludos, palabras de ánimo). Comparados con los que no hacen comentarios, son mayoría.
- Los(as) compañero(as) que efectivamente se han cambiado de área o están buscando reubicarse, son contados. Al parecer, la mayor parte de los trabajadores, aunque están inconformes con las condiciones en que trabajan y con los jefes que tienen, prefiere quedarse debido a que obtienen ingresos adicionales que en otras áreas no les ofrecen, o los ofrecen en menor cantidad.
- Los jefes se han comportado “como si no pasara nada”.

Aquí ocurre la parte igualmente dolorosa de los testigos mudos. Iglesias et al (ver “Perfil de los acosadores”) indican que en todo proceso habitual de acoso destaca la figura del maltratador principal, luego la de los acosadores secundarios, que siguen sus acciones en mayor o menor medida, y finalmente todos aquellos que pueden considerarse partícipes pasivos (aunque no intervienen activamente, se inhiben por miedo a represalias o persiguiendo un beneficio secundario). Esta distinción es importante porque destaca dos aspectos: 1) no sólo hay testigos temerosos, y 2) parte de ellos pueden beneficiarse sin involucrarse directamente. La pregunta es: ¿el silencio es sinónimo de pasividad? Y una más: ¿la pasividad exime de responsabilidad? Ahondaré un poco.

En términos generales, podemos afirmar que en las organizaciones la convivencia es algo común, la gente está acostumbrada a ver y tratar gente, especialmente si se trata de una instancia gubernamental, como la delegación. Si a eso agregamos que están hacinados (algo muy distinto de que haya exceso de gente, dicho sea de paso), resulta sumamente difícil que el personal no se percate de que hay problemas, cuando ocurren, aún si están “absortos” en sus actividades. Importa, claro, la distribución física de las personas, pero también cuentan las redes internas de comunicación, tanto formales como informales. De esta manera, los testigos no pueden faltar, y cada uno, tarde o temprano, debe decidir cuál postura adoptar al respecto.

De acuerdo con lo descrito en las “Reacciones…”, pueden detectarse cinco grupos distintos de testigos: 1) los que se prestaron al “juego” de la jefa, y además callaron deliberadamente; 2) los que se molestaron e indignaron por los ataques, pero callaron por miedo a represalias; 3) los que apoyaron abiertamente al sujeto, 4) los que se unirían al grupo de inconformes y luego se hicieron a un lado; y 5) los indiferentes. El tercero, por obvias razones, queda fuera del análisis.

En relación con el primer grupo, cabe efectuar la misma consideración que con los jefes: por participar y callar, son acosadores secundarios. Pero, ¿a cambio de qué participaron y callaron?, ¿cuál o cuáles beneficios obtuvieron?

¿Y el resto? Cabetas y Del Castillo afirman: “Con o sin ayuda terapéutica, el primer escollo del acosado son sus propios compañeros, que siguen, en actitud grupal, la marcha del proceso, y se apuntan por inercia grupal del lado del más fuerte.” (el acosador o el acosado). Quizá sea inercia cuando se inclina la balanza, pero en algún momento deben decidir individualmente, deben adoptar una postura de la cual estén conscientes por cuenta propia. Así, sus motivos son importantes, porque pueden contribuir a mantener o modificar el proceso de mobbing (ver apartado “Conductas de mobbing”).

Salvo los indiferentes, el resto estaba a la expectativa, pero eso no significa que fueran pasivos, porque todos aportaron su silencio al proceso, y por tanto la posibilidad de que se alargara, favoreciendo inevitablemente a los acosadores (aunque no estuvieran de su lado). El silencio es resultado de una decisión, es una respuesta, una postura ante lo que sucede, por lo cual me parece válido debatir si se trata de pasividad. ¿Esto los convierte en acosadores?, ¿tienen responsabilidad por saber y callar?, y si fuera así, ¿son acosadores, digamos, de tercer grado? No tengo elementos para negarlo o afirmarlo, pero creo que debe discutirse.

Por otra parte, de ser cierto que la mayor parte de los trabajadores no se van porque prefieren obtener ingresos adicionales, esta situación confirmaría lo señalado en el marco conceptual en el sentido de que se abusa de la necesidad de la gente, puesto que los sueldos son muy bajos.

Percepción de la institución generada en la víctima

- Decepción de la institución como terreno de desarrollo profesional y personal.
- El nivel académico, la actualización, la experiencia y el buen desempeño no son suficientes para obtener promociones.
- Las iniciativas son mal vistas o, por lo menos, tomadas con reserva.
- Ausencia de liderazgo. Predominio de subculturas.
- Poco interesada por el bienestar de sus integrantes, particularmente del personal operativo.
- Poco ética. Se permiten prácticas desleales y prejuiciadas.
- Está arraigada la noción de jerarquías: los que están “arriba” y los que están “abajo”.
- No existen los perfiles de puesto. La gente es colocada donde se necesita, al margen de su experiencia y habilidades (en otras palabras, las personas se ajustan al puesto, no el puesto a las personas).
- La sobrecarga de trabajo es un castigo.
- No promueve la cultura de trabajo en equipo.

Estas apreciaciones confirman -y hasta cierto punto complementan- las características ya enunciadas, que bien podrían resumirse con el refrán “En casa de herrero, cuchillo de palo”. La penosa realidad de este caso raya en el patetismo porque desde hace años se habla de “estructuras horizontales”, de empowerment, de “equipos de alto desempeño”, de “capital intelectual”, entre otras tendencias, y le da a la famosa frase “El personal es lo más valioso de la organización” -que tanto se escucha desde hace tanto tiempo- un toque de broma de mal gusto.

Una vez expuesto todo lo anterior, puede constatarse que nuestro sujeto pasó por las cuatro fases “clásicas” de Mobbing:

I. Conflictos cotidianos. El conflicto inició cuando la jefa decidió ampliar el horario de labores del sujeto a cambio de autorizar su participación en el curso de capacitación. Estimo, sin embargo, que tuvo como antecedentes al menos dos factores que influyeron directamente en su relación interpersonal:

1) La iniciativa del sujeto, manifestada cuando le pidió que se diera un espacio para revisar los procesos que le habían asignado, le entregó documentación relativa a las mejoras a su área de trabajo, y sugirió hacer reuniones periódicas, y posteriormente al presentar sus propuestas de trabajo.

2) El hecho de que el sujeto tuviera un criterio propio y ser asertivo, por lo cual no siempre estuvo de acuerdo con su jefa.

Así, es factible que haya tenido lugar la “Fase de Falsa seducción” descrita por Iglesias et al: hay alguien que “hace ruido” (el sujeto), la jefa se toma su tiempo para buscar al menos un punto débil, lo “encuentra” (cubre un interinato) y la víctima es elegida.

II. Mobbing y estigmatización. La jefa inmediatamente mostró comportamientos de hostigamiento hacia el sujeto, “marcándolo”: controlar los lapsos de desplazamiento durante el curso, cuestionar la entrega de documentación oficial, insistir en modificar su horario de labores para que se quedara más tiempo, cuestionar su desempeño con correos internos, negarle apoyos, asignarle más tareas, etc., con un claro propósito de intimidación y sometimiento, hasta el momento en que lo acusó de retrasar parte del trabajo.

III. Intervención de la empresa. Efectivamente, la organización a través de sus diversos niveles de mando, tomó medidas para resol